Publicación del ISO 9001:2008

Estimados todos,

Con fecha del 13/Nov/2008 (pero con oferta al publico posterior), fue publicado, finalmente el ISO 9001:2008. Con esto acaban todas las especulaciones. Esta cuarta edición del ISO 9001 anula y sustituye la 3ª edición (ISO 9001:2000 – ver comentarios sobre el plan de transición en nuestro Blog).

Como lo comentamos anteriormente el objetivo principal fue aclarar requisitos y aumentar la compatibilidad con el ISO 14001:2004 (a las Organizaciones con Sistemas de Gestión certificados con relación al ISO 9001, tienen ya un 60% de avance con el ISO 14001).

Observen los comentarios sobre los cambios en el FDIS (es vigente para el ISO 9001:2008), en este mismo Blog.

El 29/Noviembre estaremos llevando a cabo un Webinar sobre los cambios, a los interesados, enviar un e-mail a quality@qualityexperts.org

Saludos.

Paquete de Capacitación ISO 9001:2008

DATTA & QUALITY Consultores S.C. - México ha desarrollado un paquete de capacitación para facilitar a las Organizaciones, Auditores y Consultores en el entendimiento de los conceptos por detrás de las modificaciones del ISO 9001:2008.

El paquete comprende un archivo para Presentación, el Manual del Asistente para ser reproducido y un Manual del Instructor para orientar a la persona que actúe como facilitador del evento en el desarrollo del mismo. Además el paquete incluye una lista de verificación con comentarios para soporte a los Auditores Internos de la Organización.

La idea es proporcionar a las Organizaciones un mecanismo para que ellas mismas pueden recapacitar a su personal en la normativa a un costo reducido, pero cuidando el nivel de calidad de la información y del instructor. El Manual del Instructor trae información adicional para que se discuta con los asistentes y los comentarios de nuestros expertos.

No pierda la oportunidad de tener acceso a este invaluable paquete y posibilitar a su Organización una transición sin atropellos a la nueva normativa.

Haga click aquí para un ejemplo.

Joint IAF-ISO Communiqué - ISO 9001:2008

Finalmente ya tenemos un comunicado oficial sobre el proceso de transición del ISO 9001:2000 al ISO 9001:2008.

ISO (International Organization for Standardization) y el IAF (International Accreditation Forum) han acordado un plan de implementación para asegurar una transición sin atropellos de los certificados acreditados a la normativa ISO 9001:2008.

El ISO 9001:2008 no contiene requisitos nuevos

Ustedes pueden consultar en nuestro blog, los comentarios sobre el ISO/DIS, que siguen vigentes en el ISO/FDIS y que lo más probable es que sigan vigentes en el IS a ser publicado (la expectativa es de publicación durante Octubre). El ISO 9001:2008 solamente incluye refuerzos de requisitos ya existentes y busca clarificar estos. Algunas de estas propuestas van en el sentido de aumentar la compatibilidad con el ISO 14001:2004.

Certificados acreditados con relación al ISO 9001:2008 no podrán ser emitidos, hasta la publicación del ISO 9001:2008 como una norma internacional. Esto se podrá realizar una vez que la Organización certificada reciba una auditoria regular de seguimiento o recertificación, utilizando como base el ISO 9001:2008.

Validez de los certificados ISO 9001:2000

A partir de un año de la publicación del ISO 9001:2008, todos los certificados acreditados emitidos (nuevos certificados y recertificación) deberán ser con relación al ISO 9001:2008.

A partir de veinticuatro meses de la publicación del ISO 9001:2008, cualquier certificado emitido con relación al ISO 9001:2000 no será válido.

En DATTA & QUALITY estamos preparando una lista de verificación de transición con los comentario que consideramos fundamentales para la discusión de su sistema con relación al ISO 9001:2008. Este estará disponible a nuestros clientes y asistentes a nuestros programas de capacitación, una vez que esté terminado.

Más sobre Cultura de la Calidad – Por Carlos Maigler

Este ha sido un tema que me ha preocupado y ocupado desde que me vi involucrado en el tema de calidad y de ISO. No me cabe la menor duda que la cultura de calidad es parte de la cultura propia de cada empresa, y difícilmente puede medirse con números o índices consistentes y razonables. La clave está en el CEO, y esto vale para el tema de calidad como el de RH, o como se quiera llamar. Es un problema de liderazgo, y si el CEO no tiene el estilo adecuado y menos si no tiene la voluntad de mejorar continuamente su propio estilo, ya puedes llevar expertos, consultores y cursos, y nada cambia. en muchas ocasiones un curso costoso es hasta símbolo de status, aunque no se aprovecha, y luego se dice que no sirvió para nada. Esto es cierto también para los temas de cuidado del medio ambiente - ISO 14000 y otras - si el CEO no está convencido de que en su liderazgo pro activo deben entrar esos temas, no hay nada que hacer.

He visto (y sufrido) muchos casos en que el jefe dice estar convencido de que su empresa debe adoptar ISO 9001 o la que sea, pero sus mensaje corporales y de conducta dicen exactamente lo contrario, y nada se mueve, sino que le cuesta un dineral, y luego se queja de que eso de la calidad es un gasto enorme, sin retorno a la inversión. Claro que lo es, si lo ha considerado desde un principio como un GASTO, casi inevitable, entonces no puede ya hablar de retorno a la inversión, sino un costo agregado. Poco se ocupan los CEO de entender el espíritu de la norma ISO, y no alcanzan a ver que es un magnífico manual de gestión. Lo ven como un requisito gubernamental más, que hay que cumplir con el esfuerzo (inicial) mínimo y luego, para qué cambiar. En muchos casos los empleados leen al CEO, como es la puntada del mes, vamos a seguirle la corriente. Algo así como "the flavor of the month".

Creo que sería muy saludable si encontráramos una forma de concientizar al CEO, antes de venderle la idea de la implantación de la norma. Si de hecho, hasta la norma ISO 9000-1994 ya traía el requisito de la medición de la conciencia de la política de calidad. Se refuerza en la versión 2000, pero dudo que sea más eficaz y si los operarios de piso la comprenden a carta cabal (y la utilicen para regir sus actos). Pero estas declaraciones, al igual las de misión, visión y valores, no son mas que letra muerta, eso sí, enmarcada y exhibida en la recepción de la empresa. Pero he de ver aquella empresa que realmente viva lo declarado. No dudo que las haya, pero deben ser la excepción, más que la regla.

Existen modelos de gestión muy convincentes (para mí por lo menos) que se basan en la visión compartida del CEO, de la que derivan la misión, la declaración de valores, el empowerment y la delegación de autoridad, además del plan de negocio y la planeación estratégica correspondiente. Pero aún hay que convencer al ejecutivo mexicano que debe cambiar su enfoque, ser más humilde y aplicarse a sí mismo la mejora continua, para ser mejor CEO, lo que incluiría la conciencia de calidad, de buen ciudadano, de eliminar la cultura del no pago, la de exhibir el auto último modelo, y sobre todo más caro, y negarle a sus colaboradores (y no sus empleados) los recursos para trabajar. Incluye la conciencia ecológica y la conservación de recursos, entre ellos, los energéticos. No estar dispuesto a pagarle una corta al empleado de la CFE para que le altere la lectura del medidor, sino ver hacia adentro, para buscar economías y ahorros reales, no corrupción, etc. Frecuentemente me encuentro la queja del CEO de que la "gente es un desastre", pero luego reconozco que el problema no es la gente, sino el CEO, pues no les ha dicho a sus gentes de que se vale actuar y se vale equivocarse (y aprender de los errores) y por lo tanto están a lo que se les diga, muy a semejanza del modelo militar o burocrático.

¿Qué se te ocurre al respecto?

Tema complejo, sin duda, pero posible.

Saludos


Carlos

La Cultura de Calidad

Platicando con una persona sobre aspectos de gestión de la calidad y con base en las auditorias que hemos realizado para diferentes Organismos Certificadores, así como por las experiencias personales en el diseño, implantación y certificación de sistemas de gestión, me surge la necesidad de llamar la atención a muchas Organizaciones y consultores (eventualmente un servidor también), que en diversas ocasiones se ha dejado de lado un componente fundamental para el éxito de esfuerzos de mediano y largo plazo de los sistemas de gestión en las Organizaciones. LA CULTURA DE CALIDAD.

Este término se ha utilizado de una manera amplia y sin una clara definición en muchos casos; y como lo que no se puede definir claramente, no se puede determinar claramente, creo que vale la pena incluir el tema para discusión.

Muchos expertos, particularmente aquellos dedicados a los aspectos de RH y Desarrollo Organizacional (extrañamente no muchos consultores en sistemas de gestión), han tratado el tema de la cultura de calidad, bajo diferentes enfoques. Estos van desde los conceptos de ISHIKAWA, hasta unos más “esotéricos”. No es la intención de esta publicación determinar cuales son o no los enfoques adecuados, hasta porque en realidad opinamos que en este aspecto, no existe un único enfoque correcto, esto dependerá de muchos factores que varían de Organización para Organización y de país a país.

Para esto me gustaría empezar definiendo el concepto de Cultura de Calidad:

• Cultura es un término complejo que incluye los conocimientos, creencias, el arte, las leyes, la moral y costumbres y todas las demás habilidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de una sociedad (Aktouf, 1991).
  
• Según el Diccionario de la Real Academia, el término CULTURA es:

1. El conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico.


2. El conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.

• Calidad es una propiedad, atributo o condición, inherente a algo, capaz de distinguir, entre otros aspectos, productos entre sus pares y de determinar su naturaleza, en una escala de valores, permitiendo de esta forma realizar una evaluación para la toma de decisiones (aprobar, rechazar, etc. – aquí decidimos no utilizar la definición dada en el ISO 9000:2005, sin embargo, dicha definición cae dentro del contexto aquí presentado)...continua

¿La certificación del Sistema de Gestión de Calidad de mi Organización, sobre la base del modelo ISO 9001:2000, mejoró nuestros niveles de calidad?

Entremos en oro tema polémico: ¿La certificación del Sistema de Gestión de Calidad de mi Organización, sobre la base del modelo ISO 9001:2000, mejoró nuestros niveles de calidad?

Nota para los comentarios: Quiero dejar de lado, las malas experiencias. Las malas experiencias e el sentido de procesos de certificación “dudosos”, realizados por Organismos de Certificación más preocupados con los aspectos de facturación (o sea con grandes conflictos de interés), o que utilizan auditores por debajo de los estándares mínimos (porque posiblemente les paga por debajo de los estándares mínimos para facturar lo mínimo a los clientes y tener altas rentabilidades). Quiero hablar de aquellos procesos levados a cabo en conformidad con los lineamientos, realzados por Organismos y Organizaciones comprometidas.

En el modelo ISO 9001:2000, no es nuevo para nadie, el ciclo PDCA discutido ampliamente por Deming, es un elemento central en la operación de los procesos del sistema de gestión. El propio ciclo encierra en si mismo beneficios lógicos de su operación:

• Plan (Planificar): Definir que se quiere (Política y Objetivos), definir que hacer, como hacerlo y cuando hacerlo (Procesos: Entradas, Salidas, Controles y Recursos) y como todo está relacionado (sistema);
• Do (Hacer): Capacitar a los involucrados y ejecutar como fue planificado;
• Check (Verificar): Evaluar y demostrar conformidad con lo planificado, incluyendo el desempeño conforme a los objetivos establecidos;
• Act (Actuar): Determinar y ejecutar las acciones necesarias enfocadas a la mejora, tomando como directriz los objetivos, la satisfacción del cliente y la conformidad del producto, redefinido controles, recursos u otros medios para mejorar el desempeño global de la Organización, retroalimentado los planes hacia el futuro.

Los sistemas de gestión de la calidad deben generar impactos (verificables) en los niveles de satisfacción del cliente, conformidad del producto y logro de los objetivos organizacionales.

Uno de los aspectos importantes de todo esto es que el diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización deben estar fundamentados en el ambiente de negocios y sus riesgos, así como en los cambios en este ambiente; las diferentes necesidades de la Organización y de su mercado, incluyendo aspectos legales, así como los objetivos particulares, los productos, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. En este sentido, y dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes, tal como las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos, procesos y sistema.

El enfoque a través de un sistema de gestión, formal y con seguimiento regular, lleva a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos conforme, a mantener estos procesos bajo control y alinear las necesidades para la mejora. Un sistema de gestión es una “garantía” a la dirección, socios y sociedad de que esta Organización tiene orientación y mecanismos para lograr productos conforme, incremento de la satisfacción del cliente y logro de los objetivos establecidos.

Aquí entramos nuevamente en un tema polémico, dentro de un tema polémico, la determinación de la Política y Objetivos de la calidad (parte del 1º cuarto de la Planificación). Un sistema para generar valor, debe estar alineado a lo que busca la Organización, y lo que busca la Organización esta definido en su(s) Política(s) y Objetivo(s).

Como se marca en el ISO 9000:2005 “La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherente con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la ciudad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y en consecuencia sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas”.

En pocas palabras, una política alineada con lo que “realmente” se quiere es una condición fundamental para que el sistema genere valor.

Además de los elementos de gestión, más gerenciales, un modelo de gestión de la calidad también arroja ventajas operativas muy importantes, como por ejemplo, la generación de la documentación del sistema, que en si “debería ser” “la biblioteca de conocimientos y experiencias de la Organización”. La documentación es una herramienta de comunicación eficaz y eficiente, proporcionando información sobre la forma de operar la Organización (en lo relativo a la calidad). Aquí lo que es fundamental entender es que la documentación no es un fin, pero un medio.

El tener un sistema pues, es una ventaja competitiva para las Organizaciones. Los sistemas de gestión proporcionan un marco de actuación de las Organizaciones, dirigen la Organización, proporcionan un marco de operación y autoevaluación, así como un marco para la toma de decisiones, enfocadas hacia los objetivos de la Organización. El tener un sistema de gestión afecta positivamente a os individuos dentro de la Organización, con una sensación de equipo (compromiso de todos). El sistema en si ES BUENO (soliciten nuestro informativo sobre los beneficios económicos de la calidad).

También es bueno reforzar que tener un Sistema de Gestión de la Calidad no es “la solución”. Una Organización no será más competitiva si tiene un modelo implantado como el ISO 9001. Desde luego la gestión de la calidad es uno de los factores fundamentales para que una Organización sea más competitiva, pero no es suficiente. Existen otros modelos de gestión que deben ser considerados, mismo en calidad (modelos, mas avanzados que el ISO 9001, que habla de requisitos mínimos; Kinder pues), pero también otros modelos como Gestión Estratégica, Gestión Financiera, Gestión de RH, etc. Por esto en ocasiones nos parece simpático que un objetivo de calidad sea “Certificarse”

Creo que todos estamos de acuerdo con esto (nuevamente, siempre que se haga bien). Pero entonces que pasa con la Certificación, que ventajas adicionales.

Aquí creo que existen 3 líneas de pensamiento, todas válidas y no necesariamente excluyentes:

• Puramente Marketing. Proporciona confianza al mercado;

Creo que estamos de acuerdo cuando decimos que el Certificado es “un pasaporte” dentro y fuera del país. Identifica Organizaciones que han establecido un sistema formal enfocado a la calidad (u otros sistemas). Esto lleva a facilitar no solamente las relaciones públicas, pero también el acceso a fuentes de financiamiento, por la mayor confianza del mercado en esta Organización.

• “Ni modo” lo tenemos que hacer porque nuestros clientes los requieren;

Esta talvez ha sido e mayor impulsor, en muchos países, del proceso de certificación. No lo veo mal en si mismo, la pregunta es si el proceso fue tomado en serio. El disparador fue el “ni modo”, pero con el proceso adecuadamente dirigido, se pudo haber generado el “enamoramiento” del sistema. Si esto no ocurrió, se el proceso fue llevado en el “ni modo”, este posiblemente sea una de las mayores torturas a las Organizaciones. El resultado de esto siempre será casi siempre un sistema certificado (sobre todo aquellos malos casos) sin ningún valor. De manera curiosa, estas son las Organizaciones que quieren algo bonito y barato (no necesariamente bueno) de parte de consultores (lo debemos hacer en máximo 6 meses) y de os certificadores.

• Recibir una auditoria externa (ojos de afuera) nos puede proporcionar una perspectiva diferente y dar nuevas entradas a nuestra planificación para la mejora (un Benchmarking barato).

La certificación en este sentido pude ser un “elemento de medición” para determinar se vamos en el camino correcto. Las Organizaciones que funcionan como “sistemas abiertos” recibiendo retroalimentación desde afuera, tienen mucho más elementos para avanzar en la dirección de la mejora y de la competitividad.

Estaremos esperando sus comentarios.

No pierdan nuestros próximos Webinars:

11/Julio – ISO 9001:2008 a las 10:00 AM (aproximadamente 2 horas)
14/Julio – Acciones Correctivas a las 10:00 AM (aproximadamente 1:30 horas)

Informes a mcastillo@qualityexperts.org

¿Es posible excluir la cláusula 7.5.2 del ISO 9001:2000 (Validación de los procesos de producción y prestación del servicio)?

¿Es posible excluir la cláusula 7.5.2 del ISO 9001:2000 (Validación de los procesos de producción y prestación del servicio) del alcance en un proceso de certificación de Universidades y otras entidades educativas?

Este será un tema que esperamos polémica.

El ISO 9001:2000 en su cláusula 1.2 establece los lineamientos para que una Organización identifica un requisito del modelo genérico ISO 9001:2000 como no aplicable a su sistema debido a la naturaleza de la Organización y sus productos. Para esto, como todos sabemos, las exclusiones:

1. Están restringidas a los requisitos del capítulo 7 de la norma; y
2. Están restringidas a aquellas cláusulas que no afecten la capacidad o responsabilidad (por esto mismo la cuestión del outsourcing no es excluible, una vez que la responsabilidad sigue en la Organización) de la Organización para proporcionar productos que cumplan con los requisitos el cliente y los reglamentarios aplicables.

Para la discusión de las exclusiones también es fundamental considerar el documento ISO/TC 176/SC 2/N 524R5 del 15/Julio/2005 y avalado por el IAF en su guía de aplicación del ISO 9001:2000, que establece que en la valoración para la exclusión, la Organización también debería considerar los compromisos establecidos en su política y objetivos de calidad y como estos compromisos pueden afectar la necesidad de llevar a cabo un proceso de realización particular.

Estos aspectos todos los sabemos, la discusión radica precisamente cuando necesitamos determinar “si la exclusión afecta o no la capacidad de la Organización”

En el caso de las Organizaciones educativas y en particular con la publicación del IWA-2 (Quality Management Systems - guidelines for the application of ISO 9001:2000 in education), dicho de pasada que no es una norma y si un International Workshop Agreement y por esto mismo no pasa por las etapas y requisitos de una norma internacional (IS), la confusión, en particular de la exclusión de la cláusula 7.5.2, si extendió. Cabe remarcar que muchos expertos del área educativa han sido críticos del IWA-2 por la falta de un concepto educativo metodológico más amplio.

El IWA-2:2003, bajo nuestro punto de vista, comete un error importante cuando hace referencia a la cláusula 7.5.2 como que esta debería ser aplicada cuando el seguimiento y medición de los servicios educativos no puede ser llevado a cabo conforme se establece en 8.2.3. Bajo nuestro punto de vista, esta referencia provoca una algunas confusiones. En el IWA-2:2007 simplemente se omite una referencia más clara y se remite al Anexo B.1.

• En primer lugar la cláusula 8.2.3 NO ES EXCLUIBLE (ISO 9001:2000, cláusula 1.2) y por lo tanto TODOS los procesos deben tener definido algún mecanismo para determinar su eficacia (ver ISO 9001:2000, cláusula 8.2.3). En otras palabras una Organización educativa podría entender bajo el punto de vista del IWA-2:2003, que como realiza la determinación de la eficacia de un proceso, podría excluir 7.5.2 (recordemos que el IWA no sustituye el requisito del ISO 9001 y “no puede ser citado como justificativa para la exclusión”. En el caso del IWA-2:2007 todavía la lectura es más confusa.

Las cláusulas 7.5.2 y 8.2.3 tienen objetivos distintos y alcances diferentes:

Mientras el 7.5.2 está enfocado “al diseño de procesos de producción y prestación del servicio” que aseguren la conformidad del producto, una vez que este por la naturaleza de las características obtenidas por el proceso, no puede ser verificado por actividades de seguimiento o medición posteriores y por esto mismo las deficiencias se pueden presentar únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio (antes de);

El 8.2.3 tiene por objeto determinar que el proceso es eficaz (después de). Tiene que ver con el desempeño del proceso determinado a través de “indicadores”.

• En el mismo IWA-2:2003, establece opciones de elementos para la validación del proceso de enseñanza-aprendizaje, como es la calificación de maestros. El ISO 9001:2000 en la cláusula 7.5.2 establece diversos aspectos, incluyendo el requisito de revalidación. El IWA-2:2007 es omiso.
• En la misma discusión de las modificaciones para el ISO 9001 para Octubre el 2008, la publicación del ISO/CD 9001 (posteriormente retirado en el ISO/DIS e ISO/FDIS por ser una nota “demasiado orientativa”), en la cláusula 7.5.2 se había incluido una nota que ejemplificaba procesos que podrían requerir validación por su propias características, no de estos era la capacitación.

Tenemos que entender que el proceso de enseñanza-aprendizaje, por su naturaleza y complejidad “cuadra dentro de estos procesos, donde las deficiencias se hacen aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio”, en este caso el conocimiento y la aplicación de los mismos (consideremos los alumnos como uno de los clientes), si no solamente bastaría ver las calificaciones obtenidas por México y otros países por la evaluación realizada por la OCDE. Obviamente esto va más allá de la validación de los procesos o mismo del diseño (7.3) de los programas, pero desde luego es un factor a considerar.

Esto viene a la luz, porque hemos visto muchas Organizaciones Educativas certificadas con dicha exclusión. Esperamos sus comentarios de este tema controversial.

La importancia de la Incertidumbre de Medición

No es novedad para nadie que el requisito con relación a la incertidumbre, anteriormente incluida en el ISO 9001:1994, “afortunadamente” ya no se encuentra en el ISO 9001:2000 y tampoco en las propuestas de revisión del ISO 9001:2008. ¿Será esto bueno?

Es cierto que el desconocimiento del requisito había llevado a muchas Organizaciones a “sufrir” en la determinación de la incertidumbre de medición de sus equipos de medición e incluso, para aquellas que lo determinaban, no existía un “uso conocido para el valor encontrado”. Por otro lado es igualmente cierto que muchos auditores, por igual desconocimiento del significado del concepto de incertidumbre y su uso o pasaban este requisito como “desconocido y menor” o “ya disponían de formatos de no conformidad previamente documentadas”.

¿Qué es la incertidumbre de medición?

La incertidumbre es un parámetro, asociado con el resultado de una medición, que caracteriza la dispersión de los valores que pueden ser fundamentalmente atribuidos a lo que se mide.

El concepto es sencillo. En el Universo no existen mediciones “100% exactas”. Todo proceso varia, incluso el proceso de medición. Existe una variación inherente al proceso, pero esta variación ocurre dentro de un límite predecible. Como nos explicó Shewhart, estas variaciones ocurren por causas “comunes” y causas “especiales”. Las variaciones en el proceso de medición, derivados de la incertidumbre, están dentro de lo que podemos llamar de variaciones por causas “comunes”. Se realizamos 10 veces la medición de una determinada pieza, utilizando un equipo de medición con la suficiente sensibilidad para “percibir” las variaciones en el proceso de medición, podremos encontrar 10 valores diferentes (“parecidos”, “cercanos”, pero diferentes); ¿Cuál entonces es el “valor correcto”?

En “un proceso de medición”, lo que se busca es el resultado de la medición (el valor), normalmente dicho resultado parte de una medición o de un conjunto de repeticiones de medición, donde el valor es determinado por la media del grupo de valores. Al resultado de una medición se debe corregir de los errores (sistemáticos) conocidos y a este valor se asocia un intervalo, en el cual, dentro de un nivel de confianza estimado, debe estar contenido el “valor verdadero”. La diferencia entre el limite superior e inferior de este intervalo se denomina incertidumbre de medición. Por lo tanto la incertidumbre es este: “….Te garantizo que el valor esta dentro de más o menos xxxxxx…..”

Como en un proceso, el resultado de una medición es afectado por los componentes del “sistema de medición”:

1. Equipos/Instrumentos/Patrones


2. Ambiente


3. Procedimientos/Métodos


4. Operadores/Inspectores

En el ISO 9001:2000, en su cláusula 7.6 se establece: “…La Organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición…”; ¿Qué significa esto?
Que los equipos de medición sean capaces de medir lo que se requiere. Que dispongan de las “características metrológicas” adecuadas para proporcionar “valores confiables” sobre las mediciones realizadas. Dentro de estas características metrológicas, podemos incluir la incertidumbre (por lo tanto “no se eliminó por completo el concepto” e incluso podríamos hablar de otros).

¿Para que sirve?

Recordemos que muchos, sino todos, de los controles realizados sobre los productos (inspecciones y pruebas), son realizados con la utilización de equipos de medición, de igual manera, muchos de los controles sobre los procesos de realización del producto, en particular aquellos llamados “procesos especiales” (ISO 9001:2000, cláusula 7.5.2).

Por esto mismo es fundamental contar con el uso de equipos confiables (equipos que puedan proporcionar resultados confiables).

Consideremos la siguiente situación:

La especificación del producto (proporcionada por el cliente o por el área de ingeniería / diseño y desarrollo de la Organización) es 10,000 mm +/- 0,010 mm. ¿Qué equipo de medición debo utilizar?

Vamos considerar algunas opciones. Naturalmente debemos considerar un equipo de medición “que sea capaz de percibir las variaciones del proceso” y determinar si el producto esta dentro o fuera de especificación. En este percibir y proporcionar un valor confiable, la incertidumbre de medición juega un papel central (no solamente la incertidumbre de calibración del equipo, pero la incertidumbre “global” de medición de la pieza, que incluye la incertidumbre del equipo).

Consideremos que la incertidumbre de la medición es +/- 0.005 mm, no “parece” mucho, pero vamos hacer un pequeño ejercicio. Si la incertidumbre es un rango alrededor del valor medido entonces los valores medidos:

a) Pieza # 1: 10,005 mm, podría estar entre 10,000 y 10,010 mm
b) Pieza # 10:10,010 mm, podría estar entre 10,005 y 10,015 mm
c) Pieza # 20: 9,995 mm, podría estar entre 9,990 y 10,000 mm
d) Pieza # 30: 9,990 mm, podría estar entre 9,985 y 9,995 mm
e) Pieza # 40:10,015 mm, podría estar entre 10,010 y 10,020 mm

En este ejercicio podemos observar que en dos muestreos los valores “reales” podrían estar fuera de especificación, sin embargo, las piezas (lotes) fueran aprobadas (casos b y d) y en el caso e), la pieza (lote) fue rechazada, sin embargo, podría estar dentro de especificación.

Con este ejemplo queda claro que la incertidumbre de medición, funciona en el proceso como “un reductor de los límites de especificación” y por esto mismo “complica” el control del proceso, cuanto mayor la incertidumbre, más complicado. El responsable del proceso en este caso debería, paa efectos de control, considerar que el proceso debe trabajar en 10,000 mm +/- 0,005 mm. Lo ideal es trabajar con una incertidumbre de medición de 1:10, o sea que la incertidumbre sea 10 veces menor que la especificación, obviamente esto tiene un elevado costo, por l que 1:4 es una buena opción (mínima para no complicar el proceso).

Otro aspecto relevante de la incertidumbre está relacionada con las reclamaciones o devoluciones de partes/piezas por el cliente, porque estas están fuera de especificación. Como vimos en el ejemplo anterior, la empresa pudo haber liberado productos fuera de especificación a sus clientes, pero de igual manera, el cliente puede estar utilizando un “proceso de medición” con una “elevada” incertidumbre y esto puede afectar la toma de decisión.

Para esto podemos utilizar el Teorema de Compatibilidad de Resultados de Medición. El objetivo es definir un criterio para determinar si dos resultados son compatibles y permitir determinar si dos o más resultados contienen la misma información con respecto a lo que se mide.

La condición necesaria y suficiente para que uno o más resultados de una medición sean compatibles o pertenezcan al mismo grupo es que la intersección con los resultados de menor incertidumbre (considerado laboratorio/medición de referencia), sea al menos igual a la mitad (50%) de la incertidumbre del laboratorio de referencia.

En este ejemplo, lo valores de referencia, A y B son compatible, pero no el C, ya que este ultimo tiene una intersección menor del 50% con la incertidumbre de la medición de referencia.

Webinar - Acciones Correctivas

DATTA & QUALITY Consultores S.C. - México está promoviendo un evento de capacitación vía Web (Webinar) sobre acciones correctivas.

En un poco más de una hora este programa nos llevará a los detalles de las Acciones Correctivas desde la etapa de definición de no conformidades, hasta el análisis de causas y preparación de planes de acción que sean eficaces y mejoren el desempeño del Sistema de Gestión.

Discutiremos:

• La interpretación, punto por punto de los conceptos y requisitos del modelo ISO 9001 referentes a la cláusula 8.5.2 (Acciones Correctivas);
• Las herramientas utilizadas para definir y describir adecuadamente una No Conformidad;
• Los requisitos con relación a la elaboración de Planes de Acción Correctiva (identificación de causas y definición de planes eficaces).

Este evento en ESPAÑOL, llevado a cabo por expertos con más de 20 años de experiencia en modelos de gestión podrá ser asistido en todo el Mundo.

Para mayor información: Click

Cuadro de Mando Integral (HOSHIN) utilizando el sistema NAVEGA

DATTA & QUALITY Consultores - México y Mekae España, han establecido un convenio para la distribución y soporte en la implementación del software integral de control de sistemas de gestión NAVEGA.

El software está diseñado para Control documental, Control de registros, Gestión de retroalimentación del cliente, control de no conformidades e incidencias, auditorias internas, acciones correctivas, y preventivas, cuadro de mando integral (HOSHIN) .... - CONTROL INTEGRAL DE SU SISTEMA DE GESTIÓN.

NAVEGA es un software que te permite trabajar de una forma fácil y accesible, de manejo muy sencillo, te ayuda con el sistema de gestión de tu empresa (calidad / ISO 9001, medio ambiente / ISO 14001, prevención / OHSAS 18001, otros / EFQM, ..., sistemas integrados), accesible a todo el personal de una compañia (sin limitación de usuarios), accesible desde la intranet de la empresa o vía internet (100% web), lo cual facilita mucho el seguimiento y control de actividades en tiempo real desde cualquier punto del mundo, es una buena herramienta para el trabajo en equipo, facilitando la comunicación entre todos los miembros de un proyecto, y la gestión de comunidades de usuarios (clientes - empresa - proveedores - otros agentes).

• Gestión por procesos (tareas con una secuencia lógica asociadas a responsables, que pueden acceder a documentación de apoyo);
• Cuadro de mando integral (gestión de aspectos relevantes para la compañía vía objetivos e indicadores de gestión);
• Definición y seguimiento de estrategias, proyectos y acciones asociados, gestión del conocimiento (conocimiento de las personas que se transfiere al resto de la organización);
• Satisfacción y reclamaciones de cliente;
• Auditorias internas;
• Gestión de incidencias (no conformidades);
• Acciones correctivas y preventivas;
• Control de documentos y registros;
• Soporta esquemas de datos centralizados y descentralizados, y sin coste de software adicional, con una imagen "agradable / amigable", facilitando la formación del personal en el puesto de trabajo, la polivalencia y la mejora en el desempeño.

Para mayor información sobre NAVEGA: Click

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ISO 9001:2000 – Cláusula 8.3 – Control del Producto No Conforme

Los requisitos de la cláusula 8.3 del ISO 9001:2000, empiezan con “La Organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional….”

Durante las discusiones en la revisión del ISO 9001 para el 2008, uno de los conceptos aclarados, fue la definición del término producto, dentro del contexto del ISO 9001, la propuesta de redacción establece en una nota en su cláusula 1.1:

ISO/DIS 9001:2008: “En esta norma internacional, el término “producto” aplica al producto destinado a un cliente o solicitado por él o por los procesos de realización del producto. Esto aplica a cualquier resultado previsto de los procesos de realización del producto, incluyendo las compras.”

Entonces queda, todavía más claro, que en el contexto del ISO 9001 el concepto de producto, no solamente aplica al producto final que será entregado al cliente, pero también a “los productos” intermedios, resultados de los procesos de realización del producto, incluyendo los productos comprados (materiales, insumos, servicios, etc. que impactan al producto final y a los procesos de realización).

Ahora, si utilizamos este concepto para aplicar los requisitos de Control del Producto No Conforme, en empresas manufactureras o que hacen la entrega de productos “tangibles” al mercado/sus clientes, este no es un gran problema. Lo que hemos observado durante nuestras consultorías (parte de lo que actualmente hacemos es “revisar y apoyar en la mejora” de sistemas ya establecidos y muchos ya certificados) es una gran confusión en las empresas “de servicios”.

Recientemente en un curso preguntamos: ¿Cuál es su producto? Y la Respuesta fue: Mi producto es el servicio. Esta respuesta encierra una confusión conceptual, el término producto, incluye servicio. De hecho hablar de “…producto y servicio…” es un pleonasmo. Aquí el punto fundamental es que muchas empresas de servicio no definen o caracterizan claramente cual es su producto, que características tiene su producto (esto será tema de otra discusión, porque la cuestión de definición de las características de un producto es un aspecto fundamental para determinar la exclusión o no de Diseño y Desarrollo. Actualmente muchas empresas de servicio, que deberían considerar el concepto de Diseño y Desarrollo, están excluyendo este requisito y no lo podrían hacer). Por cierto el producto de esta empresa (un transportista) podría describirse como “Entrega a tiempo de las mercancías solicitadas, sin faltantes, sin daños, en el sitio acordado…..”

Para la aplicación del concepto en cualquier Organización, es fundamental definir:

Las etapas/procesos de realización del producto. ¿Cuáles son las características que debe tener el producto, resultado del proceso?; Por ejemplo: En un proceso de logística de nuestra Organización, dentro de las etapas del proceso de realización para la impartición de los programas de capacitación, una de las características del producto resultado del proceso de logística es una cierta información entregada en un período de tiempo antes del evento al consultor/instructor. Si la información o cumple con el contenido y tiempo, este es un producto no conforme.

En empresas prestadoras de servicio, el apego a los procedimientos del servicio es una cuestión que puede ser considerada. Recordemos que en empresas de servicio, mientras se “produce el servicio” se esta, al mismo tiempo, “entregando el producto”, por lo tanto la generación del producto no apegado al cumplimiento de los procedimientos generaría “un producto sospechoso” y el tratamiento de un “producto sospechoso” debería ser como producto o conforme. Imagínense una operación en un Hospital, donde el Médico no se apego a las prácticas y procedimientos.

El incumplimiento a requisitos establecidos para el producto (sean requisitos del cliente, legales u otros). Este por definición es un producto no conforme.

Otro aspecto fundamental, y requisito (ISO 9001:2000, cláusula 7.1, inciso c). Durante la planificación de la realización del producto la Organización debe determinar las actividades de inspección y ensayo/prueba (puntos de control durante la realización del producto). Como resultado de dichas inspecciones (controles), la Organización debe tomar una decisión si “el producto inspeccionado” es conforme o no conforme. Un punto práctico es que al final de un 8.2.4 (seguimiento y medición del producto) podrá existir un 8.3 (control del producto no conforme), caso el resultado del control sea “no cumple”.

Otras dudas sobre este tema, escríbanos.

Saludos a todos.

Consideraciones sobre la Calidad – Los Beneficios Económicos de la Calidad

Crosby definió cuatro absolutos de la calidad:

1. Calidad se tiene que definir como cumplimiento con los requisitos, no como "una virtud”;
2. El sistema para causar la calidad es prevención, no valoración o evaluación;
3. La norma de la ejecución debe ser ceros defectos, no "esto ya está bastante cerca";
4. La medida de calidad es el precio de la no conformidad, no índices;

El 5° Absoluto definido después de su muerte:

• El propósito de calidad es asegurar el éxito del cliente (entregar valor al cliente), no la satisfacción del cliente

Cabe marcar que cuando hablamos de beneficios económicos de la calidad, no estamos hablando exclusivamente de beneficios del modelo ISO 9000; a pesar de que es la herramienta más conocida a nivel mundial y que más de 600.000 empresas (sep/2005) en el mundo han adoptado el modelo como base de su esfuerzo de calidad (actualmente podemos hablar de más de 900.000 empresas). Por hablar de ISO 9000 y sin hacer referencias en particular, este talvez sea el documento más incomprendido de la historia. Muchas Organizaciones crearon una expectativa no realista sobre los resultados que podrían obtener de la implementación de un modelo como el ISO 9001:2000 (y lo mismo pasaba en la versión 1994 de la norma). ISO 9000 no es sinónimo de perfección (pero si debería ser de trabajo sistematizado y mejora continúa con foco en los objetivos organizacionales y aumento de la satisfacción del cliente), ISO 9000 no es la panacea. Por favor no interpreten estas palabras como “el ISO 9000 ha fallado”, el modelo es extraordinariamente inteligente, basado en la lógica y en las “buenas prácticas administrativas”, sentido común pues (recordemos que este es el menos común de los sentidos). Sin embargo, muchas Organizaciones quieren implementar y certificar sus modelos de gestión en 3, 4 o 6 meses, y esto es un completo absurdo (a menos que el modelo de gestión previamente existente, ya cumpliera con “las buenas prácticas” descritas en la normativa). En gestión no existen soluciones mágicas o definitivas, de hecho reforzamos que “no existe un sistema terminado”, el modelo de gestión debe ser flexible para adaptarse a las realidades del entorno cambiante de las Organizaciones (el sistema no hay que mantener HAY QUE MEJORAR). Por favor, ISO 9000 NO es un sistema documental, ISO 9000 es un modelo de sistema de gestión que utiliza documentos como una de tantas herramientas para apoyar el control y llegar a los resultados esperados (¿que te parece, como otro recurso fundamental, trabajar con personal competente?). El concepto es bastante básico:........continua

ISO 9001:2008

Actualmente existe mucha inquietud sobre los cambios que vendrán este año (2008) en el modelo ISO 9001:2000. El objetivo de este articulo es aclarar a nuestros clientes y amigos que dichos cambios tendrán poco o ningún impacto sobre sus sistemas de gestión actuales y porque le afirmamos esto.


Primero vamos entender como funciona el proceso (cabe aclarar que el estado actual del ISO 9001:2008 es ISO/DIS 9001, esto significa que podrán existir cambios al documento que apenas el 20/Sep/2007 ha sido puesto en consideración para votación y esta deberá estar terminada el 20/Feb/2008 – 5 meses. Se todo pasa bien tendremos entonces la etapa de ISO/FDIS, para nuevo ciclo de votación. O sea en este momento cualquier comentario es más especulación que hechos).

Una norma internacional es el resultado de un acuerdo entre los miembros de la Organización y son desarrolladas a través de los Technical Committees (TC) y Subcommittees (SC), en 6 etapas:

• Etapa 1: Etapa preliminar y de proposición (PWI y NP)
• Etapa 2: Etapa de preparación (WD)
• Etapa 3: Etapa de Comité (CD)
• Etapa 4: Etapa de Consulta (DIS)
• Etapa 5: Etapa de Aprobación (FDIS)
• Etapa 6: Etapa de Publicación (IS)

El proceso de cambio se inicia mediante el análisis de una diversidad de datos provenientes de diferentes fuentes, como en este caso, entre otras fueran:

• Resultados del proceso de revisión sistemática 2003-2004;
• Retroalimentación del ISO/TC 176/WG Interpretations;
• El ISO/TC 176/SC 2/WG 18 ISO 9001 and ISO 9004 User Feedback Survey, y encuestas similares nacionales;
• Referencia del documento original de especificaciones de diseño del ISO 9001;
• El concepto de que el documento normativo DEBE permanecer genérico y aplicable a todos los tipos, sectores y tamaños de Organización;
• El estudio de Justificación del Cambio, refuerza la necesidad de que las modificaciones sean a nivel de “amendment” (impacto limitado y beneficios claros).

Objetivos y Alcance del “Amendment”

• Aclarar los requisitos del ISO 9001:2000 y reforzar la compatibilidad con el ISO 14001:2004;
• El modelo de enfoque a procesos debe mantenerse SIN CAMBIOS;
• Los cambios deben ser restringidos a que el impacto sobre los usuarios sea limitado y que estos proporcionen un claro beneficio a estos;
• El actual propósito/objetivos y alcance, títulos y campo de aplicación de la normativa no se modifican;
• Normas sectoriales y otras – Alerta a los revisores sobre los impactos a otros documentos normativos basados en el ISO 9001, así como de las compatibilidades de las normas.

El Plan de trabajo para la modificación del ISO 9001 es:

• CD para comentarios: Febrero 2007
• CD aprobado para registro como DIS: 15/Jun/07
• DIS para votación: Septiembre 2007 (fin de votación Feb/2008)
• FDIS: 1º Semestre 2008
• Publicación: Octubre/Noviembre 2008

Principales modificaciones propuestas (algunas cuestiones se tradujeron – no oficial y para otras optamos mantener la redacción original en inglés):

Terminología, referencias y otros

• Algunos términos (sin mayor impacto) se incluyen tales como “statutory” y se aclara que los requisitos “statutory” y “regulatory” se pueden expresar en forma de requisitos legales (aplicable a determinadas giros/industrias).
• Se actualizan las referencias (ejemplo: ISO 9000:2005)
• Existe renumeración de notas (por la extensa inclusión de notas), así como algunas modificaciones en letras de los incisos, por la inclusión o combinación (re-escritura de algunos requisitos – sin mayor impacto)

1.1 Generalidades (Alcance)
Se aclara el alcance del término producto para la aplicación de la normativa, ampliando su entendimiento no solamente al producto final intencionado para entrega al cliente pero también los productos resultados de los procesos de realización (productos intermedios). Esto tiene implicaciones a cuestiones como Control del Producto No Conforme. Recordemos que las notas son aclaratorias de los requisitos y no requisitos en si mismas.

4.1 (notas)
Aclara el término OUTSOURCING (o procesos contratados externamente). Se identifica un proceso contratado externamente como aquél necesario para el funcionamiento de SGC, pero entregado a un 3° externo a la Organización.

Se relaciona el proceso contratado externamente con la cláusula 7.4, como un elemento de control (Outsourcing es una compra, pero una compra especial) y aclara que a pesar de que el proceso es externo la Organización es responsable del cumplimiento con los requisitos del cliente y legales/reglamentarios aplicables.

4.2.3 f)
Aclara el concepto de documento de Origen Externo (aquellos identificados por la Organización como necesarios para la planificación y operación del SGC.

6.2.2
Una re-escritura de algunos puntos (sin mayor consecuencia) y en particular del inciso c) “evaluar la eficacia de acciones tomadas” a “ensure that the necessary competence has been achieved” lo que amplia las posibilidades de evidencia (lo mismo escrito de una forma más amplia).

7.2.1 (nota)
Aclaración del concepto de “actividades posteriores a la entrega”. Esas pueden incluir acciones relativas a provisión para asegurar la aplicación de las garantías ofrecidas, obligaciones contractuales tales como servicios de mantenimiento y servicios complementarios, tales como reciclado o disposición final del producto. Este aspecto puede generar la necesidad de revisión de procesos o actividades en el SGC.

7.3.3 (nota)
La información para la producción y prestación del servicio puede incluir detalles para la preservación del producto (esto puede generar impacto en los documentos/resultados del diseño, en particular para algunos tipos de producto).

7.6

• Se modifica el título de “….devices” a “…..equipment”
• Se retira la nota que hacía referencia al ISO 10012
• Se incluye una nota de aclaración referente a la validación del software.

8.2.1 (nota)
La nota proporciona ejemplos de métodos para obtener la retroalimentación de percepción del cliente tales como: Encuestas de satisfacción, daos del cliente (obtenidos del cliente) relativos a la entrega de productos conforme a requisitos, encuestas de opinión de usuarios, análisis de pérdidas de negocio, reconocimientos del cliente, “warranty claims”, entre otros, sin ser limitativo, pero reforzando el enfoque de “escucha al cliente”

8.2.2

• Se aclara el concepto de que la dirección responsable debe llevar a cabo, conforme sea necesario, corrección y acciones correctivas, sin demora injustificada, para eliminar las no conformidades y sus causas.
• Cambio de la referencia del ISO 10011-1, ISO 10011-2 y ISO 10011-3 al 19011

8.2.3

• Se elimina al final la referencia a “…..para asegurarse de la conformidad del producto” (el término producto causaba confusión)
• Se incluye una nota: “When determining suitable methods, the organization should consider the type and extent of monitoring or measurement appropriate to each of its processes in relation to their impact on the conformity to product requirements and on the effectiveness of the quality management system”

8.2.4
Se aclara que la identificación (registro) de la persona que autoriza la liberación del producto se refiere en específico a la persona que libera la entrega del producto al cliente.

No incluimos en este estudio todos los cambios propuestos, pero si, bajo nuestro análisis aquellos que consideramos más relevantes o interesantes.

Para los interesados que requieran mayor información, tenemos disponible un Webinar (consultar: http://www.qualityexperts.org/webinar.htm)

Dejar la calidad a un lado cuesta caro

La relación entre los países desarrollados y los en vías de desarrollo con relación al uso de técnicas de gestión enfocadas a la mejora del desempeño global de las Organizaciones y mismo aquellos modelos más sencillos como los modelos de gestión de la calidad, léase ISO 9001, es abismal.

Los datos no mienten, los países miembros del grupo de los 7 (G-7 – USA, UK, Alemania, Italia, Japón, Francia, Canadá) están entre los 14 países con mayor número de certificaciones con relación al modelo ISO 9000 (datos del Boletín Informativo del ISO – Dic. 2005). Los otros 7 países que están dentro de los 14 primeros son: China (1º Lugar), España (4º Lugar), India (8º Lugar), Australia (10º Lugar), Hungría (11º Lugar), Corea (12º Lugar) y República Checa (13º Lugar), países ya desarrollados o en un proceso de desarrollo muy por arriba del promedio mundial. Aquí estamos hablando de países, pero hay que considerar que estos son esfuerzos a nivel de las Organizaciones en estos países (no de gobierno. Obviamente en estos números se incluyen también servicios y oficinas de gobierno que buscaran la certificación, sin embargo, dentro del volumen de Organizaciones, es poco a nada representativo). La perspectiva aquí es que las Organizaciones en estos países ya entendieron la importancia de “sistematizar” sus operaciones para asegurar procesos bajo control y enfocados a incrementar la satisfacción de los clientes. Estos datos deben llevar al Empresario Mexicano a re-evaluar su posición.

México está parado en este aspecto por lo menos a datos del 2005). México en Dic./97 ocupaba la posición 36, Dic./99 ocupaba la posición # 31, Dic./01 la posición 34 y a Dic./05, volvemos a la posición 36. Las comparaciones siempre son espantosas, pero nos sirven de referencias, mismo cuando existen grandes diferentas en diversos aspectos, un competidor cercano Latinoamericano es Brasil, que en Dic./97 ocupaba la posición # 22, Dic./99 ocupaba la posición # 14, Dic./01 la posición 13 y Dic./05 la posición 17 y a punto de entrar en el grupo de los países con 9000 certificados. Hay que considerar que la exactitud de estos números podría ser discutible, pero esto aplicaría para todos y las posiciones muy difícilmente cambiarían. Conclusión, todavía hay mucho que hacer.

Otros datos interesantes (datos de 1996):

Capacitación
La industria Brasileña invertía 1% de las horas trabajadas por año en capacitación por empleado. La media mundial era del 6% y Japón 10%.

Producto no conforme
El índice de rechazos de piezas producidas en Brasil (piezas defectuosas) estaba entre 23 mil y 28 mil por 1.000.000. La media mundial era de 200 en Japón 10.

Costos de Garantía (asistencia técnica)
En Brasil representaban 2,7% del valor bruto de ventas. La media mundial era del 0,15% y Japón 0,05%.

Entrega
En Brasil el tiempo promedio entre la recepción de un pedido y la entrega del producto era de 35 días. La media mundial de 3 días y en Japón 2 días.

En México, desafortunadamente no disponemos de datos, sin embargo, ¿cómo esta su Empresa?

LA RESPONSABILIAD SOCIAL CORPORATIVA NO ESTÁ “PELEADA” CON LAS UTILIDADES

Por solicitud volvemos a publicar este Blog - Saludos.

Desde luego los resultados financieros en una Organización son fundamentales para que el mismo negocio disponga de condiciones de permanecer “vivo” y “creciendo” (objetivo - finanzas), así como proporcionar el bien estar de los accionistas/propietarios y desde de luego del personal de la Organización, entregando a estos beneficios que en una Organización financieramente inestable, no sería posible y a lo largo perderían incluso sus fuentes de trabajo.

En la actualidad, las Organizaciones “modernas”, han identificado que para sobrevivir en este entorno altamente competitivo y globalizado, es una condición indispensable desarrollar mecanismos que aseguren la satisfacción de los clientes..... continuar