lunes, 7 de diciembre de 2009

Terminales Portuarias Certificadas

La Terminal de Contenedores de Gijón (TCG), perteneciente al Grup TCB, ha quedado formalmente certificada con relación al ISO 9001:2008, al recibir el pasado 18 de noviembre el correspondiente Certificado de Conformidad. De igual manera, con el proceso de certificación con relación al modelo ISO 14001:2004, la Terminal de Contenedores del puerto de El Musel, inaugurada en 2002, reafirma su compromiso por una gestión enfocada a la conservación del medio ambiente.

Esta certificación proporciona seguridad a los clientes actuales y potenciales de TCG con relación al control que la compañía realiza sobre sus procesos de prestación de servicios que se definen en su Sistema de Gestión.

lunes, 9 de noviembre de 2009

Aeropuerto de Ciudad Bolívar se prepara para la certificación ISO 9001:2008

Del 16 al 20 de noviembre el Aeropuerto General Tomás de Heres, ubicado en Ciudad Bolívar y administrado por la Gobernación de Bolívar, a través del Servicio Autónomo de Aeropuertos Regionales (SAAR) estará recibiendo a los auditores para su proceso de certificación ISO 9001:2008.

Esta información la dio a conocer César Escobar, director del SAAR, quien señaló que los auditores evaluarán 20 procesos medulares y de apoyo, entre los que destacan: seguridad operacional, seguridad Avsec, mantenimiento, gestión de los procesos, gestión de los recursos, satisfacción del cliente, administración de personal, facilitación, operaciones aeroportuarias, entre otras.

En la auditoría de certificación se verificará el cumplimiento de los requisitos establecidos en la Norma ISO 9001:2008 para lo que el grupo auditor confirmará los documentos (Manual de Calidad, Procedimientos e Instrucciones de trabajo) y que las actividades se desarrollen de acuerdo a dichos documentos.

Explicó el funcionario que desde hace un año el terminal aéreo viene implementando un Sistema de Gestión de Calidad que ha permitido que su funcionamiento interno sea óptimo y esto naturalmente redunda en la calidad del servicio que se ofrece a los usuarios.

“Con la documentación de cada uno de sus procesos y el control y seguimiento adecuado de los mismos, el aeropuerto está preparado para presentar en las próximas semanas las pruebas necesarias para obtener la certificación de Calidad ISO 9001”, dijo.

Por otro lado, mencionó que durante la preparación, el servicio autónomo contó con el apoyo de consultoría externa especializada para que el resultado obtenido sea un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) que sustente de forma óptima el principal objetivo del SAAR: satisfacer al cliente.

Por su parte, César Escobar señaló sentirse muy satisfecho con todos los logros alcanzados hasta ahora, y con la proyección nacional e internacional que han tenido con la reciente distinción del Premio a la Calidad Regional 2009, otorgada al Aeropuerto Internacional Manuel Carlos Piar.

Además destacó que Bolívar es el único estado de Venezuela que tiene un aeropuerto certificado con la norma ISO 9001 y dos terminales aéreos internacionales. “Estamos seguros que el aeropuerto Tomás de Heres será el segundo aeropuerto en Venezuela en ser certificado por Fondonorma”, dijo.

“Esperamos seguir afianzándonos, para contagiar al resto de los estados del país, a que se organicen y trabajen bajo sistemas de gestión de calidad”. (Prensa Gobernación)

domingo, 9 de agosto de 2009

Consultoría

DATTA & QUALITY Consultores S.C. (D&Q) ha innovado nuevamente.

Después de un análisis detallado de más de 18 años de experiencias en el apoyo a la construcción de modelos de gestión que llevaran a nuestros clientes a tener Organizaciones más productivas, competitivas y responsables con sus propias creencias y misión, D&Q – México, ha desarrollado un modelo innovador de apoyo a Organizaciones interesadas en desarrollar modelos de gestión de:

• Calidad (ISO 9001); y
• Ambiental (ISO 14001)

Nota: Para otros modelos como el ISO/IEC 17025, ISO 22000/HACCP, ISO/TS 16949, OHSAS 18001/OIL, este esquema está en desarrollo.

“Este nuevo modelo de apoyo está basado en estos más de 18 años de experiencias exitosas”, nos comenta Marcelo A.F. Villaça, Director de Proyectos y primer consultor en Latinoamérica a recibir un reconocimiento por el CQI (Chartered Quality Institute del Reino Unido) como Consultor Registrado y primer Principal Auditor QMS 2008 por el IRCA en México.

Durante muchos años D&Q ha combatido los modelos de consultoría enfocados solamente a proporcionar “documentos estandarizados que sirven tanto a panaderías, escuelas como a empresas metal-mecánicas. Estos modelos de repisa han provocado el descrédito del los modelos de gestión ISO 9001 entre otros. Lo que hemos desarrollado es distinto.”

D&Q – México ha diseñado un modelo de consultoría que puede proporcionar a las Empresas Medianas, Pequeñas y Micros un esquema de consultoría para el desarrollo y certificación de sus sistemas de gestión, basado en un esquema de corresponsabilidad, uso de la tecnología, reducción de costos, “pero manteniendo los altos niveles de calidad en el servicio y en el diseño de sistemas que generen valor al cliente. Hemos entendido que sobre todo en un entorno de crisis las Organizaciones necesitan soporte para una mejor gestión, con enfoque a los clientes, con mejores herramientas de trabajo y que finalmente hagan que estas Organizaciones tengan la capacidad de entrar al mercado de una manera más competitiva y de esta forma hacer parte de las cadenas productivas y de exportación”.

El modelo combina herramientas de Coaching, Sistemas de Información (software), Consultoría a Distancia/Virtual, apoyo documental y de control, a un valor sin competencia en el mercado.

“Lo que buscamos es poder asesorar más de 1000 Organizaciones durante 2009/2011 y que estas Organizaciones estén certificadas con un Sistema que les aporte valor y no solamente un papel colgado en la pared, que a lo largo les genere más problemas”.

Las primeras Organizaciones que apliquen al modelo recibirán la consultoría a un 50% del valor que estaremos ofreciendo (“Vamos financiar el desarrollo de los sistemas.”).

“El modelo es abierto y está disponible también para consultores que iniciantes que necesitan apoyo de expertos en sus consultorías”

Para mayor información escriban a quality@qualityexperts.org

viernes, 8 de mayo de 2009

Paquete de Capacitación ISO 9001:2008

DATTA & QUALITY Consultores S.C. - México ha desarrollado un paquete de capacitación para facilitar a las Organizaciones, Auditores y Consultores en el entendimiento de los conceptos por detrás de las modificaciones del ISO 9001:2008.

El paquete comprende un archivo para realizar una Presentación, el Manual del Asistente para ser reproducido y un Manual del Instructor para orientar a la persona que actúe como facilitador del evento en el desarrollo del mismo.

Además el paquete incluye una lista de verificación con comentarios para soporte a los Auditores Internos de la Organización.

La idea es proporcionar a las Organizaciones un mecanismo para que ellas mismas pueden recapacitar a su personal en la normativa a un costo reducido, pero cuidando el nivel de calidad de la información y del instructor. El Manual del Instructor trae información adicional para que se discuta con los asistentes y los comentarios de nuestros expertos. No pierda la oportunidad de tener acceso a este invaluable paquete y posibilitar a su Organización una transición sin atropellos a la nueva normativa.

Para mayor información: mcastillo@qualityexperts.org

jueves, 2 de abril de 2009

AIAG vs. OHSAS 18001

Estimados Amigos del Blog,

Les anexo información que consideramos relevante relativa al “exceso” de procesos de certificación que hemos observado y que la propia AIAG (Automotive Industry Action Group) hace comentarios muy relevantes.


“The Automotive Industry Action Group (AIAG) firmly believes that the use of formal management systems’ are necessary for the effective management of health safety and environmental programs, and thus fully endorse ANSI Z10 and International Organization of Standardization (ISO) programs such as ISO's 14001 environmental management standard.* We believe that management of safety and health as part of an existing management system is necessary to achieve overall HSE excellence.

We believe that the management of health & safety under the BSI OHSAS 18001 program is good practice, but less efficient in terms of both cost and time, as compared to managing health & safety as part of an existing management system.

This is fundamental to making safety and health integrated within existing management systems and part of the day-to-day business activities.

In conclusion, AIAG:
  • believes that the International Labor Organization (ILO); OHSMS Guidelines of 2001 provide a sound basis for any nation or organization to develop an effective safety and health management system
  • is concerned when entities such as BSI issue 'standards' utilizing a numbering sequence that at the very least confuses many into believing the standard was issued by ISO, and
  • will work to integrate health & safety programs within a comprehensive and effective management system, but will not specifically mandate OHSAS 18001 certification.

* Some member companies certify their environmental programs to ISO 14001 and other management systems, such as ISO-9001, while concurrently receiving a letter of conformance from the registrar advising that health & safety is managed in conformance with ISO 14001/9001 at no additional cost. In addition to reducing costs within the supply chain, this approach is arguably more effective in that a single management system is utilized to manage all HSE activities, so only a single system need be maintained and continually improved over time.”

Texto extraído del mensaje enviado por la AIAG sus miembros el 24/Feb.

miércoles, 1 de abril de 2009

¿Cuál es la forma más económica de mantener y mejorar mi Sistema de Gestión?

La respuesta a esta pregunta me parece bastante sencilla: “Con los recursos disponibles en la Organización”

En este sentido uno de los recursos fundamentales para trabajar en la corona de perlas de un Sistema de Gestión son los Auditores Internos.

Auditores Internos calificados/capacitados adecuadamente es uno de los elementos que hacen que el Sistema de Gestión se mantenga alineado con las necesidades de la Organización y mejore continuamente (las referencia en el collar de perlas es con relación al ISO 9001:2008, pero el concepto es válido a cualquier sistema de gestión).

¿Pero que es un Auditor calificado/capacitado adecuadamente?

Existen diversos puntos de vista, incluso el normativo (ver ISO 19011:2002), pero la realidad es que muchas Organizaciones han invertido muy poco en la calificación de sus Auditores Internos, no solamente por la escasa capacitación de los mismos, pero por la propia mecánica de muchos esquemas de Auditorias Internas, estos auditores están en actividades de Auditorias 1 o 2 veces al año. En mi experiencia como Auditor Externo h encontrado incluso Auditores Internos que han recibido una inducción de 4 horas “y salen a Auditar”.

En el esquema de las normativas ISO 9001 o ISO 14001 y muchas otras (caso distinto del ISO/TS 16949) no se requiere un “perfil” básico del Auditor (recordemos que el ISO 19011 es una Directriz/Guía no obligatoria para las Organizaciones que se certifican), creemos que en este sentido es correcto, pero creemos también que las Organizaciones han apostado en muchas ocasiones por el “menos” con relación a los Auditores.

Malas auditorias internas, llevaran a un mal sistema (no útil, no enfocado a las necesidades de la Organización, no pertinente, más preocupado con la forma que con el fondo, no genera valor, etc….)

Los Auditores Interno deberían estar preparados para responder algunas preguntas durante sus auditorias:
  • ¿El diseño del sistema soporta a los objetivos organizacionales?

  • ¿Los datos de desempeño demuestran la eficacia del sistema?

  • ¿Responde a las necesidades de los clientes y de la Organización?

  • ¿Cómo puedo ayudar/apoyar al proceso que audito? / ¿Cómo se podrían hacer mejora las cosas?

Si observamos el ISO/IEC 17021:2006, en sus requisitos

“9.1.15 El organismo de certificación debe confirmar, antes de tomar una decisión, que:

a) la información proporcionada por el equipo auditor es suficiente con respecto a los requisitos de certificación y el alcance de la certificación;

b) se ha revisado, aceptado y verificado la eficacia de las correcciones y de las acciones correctivas, para todas las no conformidades que representan:

  1. el incumplimiento de uno o más requisitos de la norma de sistemas de gestión, o

  2. una situación que genere dudas significativas sobre la capacidad del sistema de gestión del cliente para alcanzar los resultados pretendidos;

    Nota del redactor: Las llamadas no conformidades mayores.

c) se ha revisado y aceptado el plan de correcciones y acciones correctivas del cliente para cualquier otra no conformidad.

Nota del redactor: Las llamadas no conformidades menores.

Dentro de las llamadas mayores es importante observar las definiciones utilizadas de una forma más general:

  1. Ausencia total o falla generalizada del sistema en cumplir con un requisito (cláusula o sub-cláusula) de la norma. Un numero de no conformidades aisladas (menores) y repetitivas en un mismo requisito puede representar un “colapso” del sistema;

  2. Cualquier no conformidad que pueda resultar en la entrega/despacho de producto no conforme al cliente y cualquier condición que bajo la evaluación resulte en la posible reducción de la vida útil o desempeño esperado del producto;

  3. Una no conformidad que bajo la evaluación resulta en la posibilidad de una falla o reducción comprobada de la habilidad para asegurar procesos y producto bajo control.

  4. Una ineficaz o incompleta implementación de un requisito normativo.

  5. La no implementación eficaz de la revisión por la dirección o auditorias internas o falta de compromiso de la dirección;

  6. Una situación que arroje una duda significativa sobre la habilidad del Sistema de Gestión de lograr los resultados intencionados.

Este aspecto refuerza el concepto de la auditoria interna como un aspecto medular del sistema.

Para que podamos tener auditorias eficaces, entre otros aspectos, consideramos fundamental que un Auditor Interno disponga de las herramientas/conocimientos básicos, entre ellos:

  • Conocer los procesos y productos de la Organización, sus aplicaciones y sus características técnicas, terminología y prácticas de la Organización;

  • Conocer los principios, técnicas y procedimiento de auditoria aplicable (procedimiento interno). Dentro de estos está:
  1. Las formas de planificación y preparación para la auditoria, incluyendo el ordenamiento y la división del trabajo para cumplir con los objetivos de la auditoria dentro del tiempo asignado;

  2. El conocimiento y aplicación de las diferentes etapas de la auditoria (PPPERRC)

  3. Establecer prioridades (ser capaz de separar lo importante de lo fundamental);

  4. Ser capaz de generar registros apropiados de la auditoria, recabados a través de entrevistas (con los diferentes niveles de la estructura de la Organización), la observación de las actividades y la revisión de documentos del sistema, incluyendo un amplio manejo de los registros;

  5. Aplicar de forma eficaz el muestreo y entender sus consecuencias para el resultado de la auditoria;

  6. Basar sus conclusiones en hechos/evidencias y para esto tener la capacidad de conducir una investigación eficaz para la búsqueda de dichas evidencias (que las evidencias sean suficientes y relevantes para concluir);
  • Desarrollar sus habilidades de comunicación oral y escrita, incluyendo la capacidad de explicar los requisitos de la auditoria y otros requisitos aplicables y redactar de forma clara y precisa (basada en los hechos), las no conformidades identificadas y las conclusiones de la auditoria;

  • Desarrollar sus habilidades para prevenir y resolver conflictos;

  • Conocer las legislación, reglamentos y otros requisitos aplicables al producto y/o procesos del sistema a auditar, incluyendo aquellos suscritos por la Organización y aplicables a los países destinos (parte de los criterios de la auditoria);

  • Conocer las técnicas/metodologías para la investigación (definición de causa(s) de las no conformidades reales y potenciales) y determinación de planes de acción (correctiva y/o preventiva);

  • Conocer las técnicas/metodologías de control (implantación y eficacia) de los planes de acción correctiva y/o preventiva conforme los requisitos aplicables;

  • Conocimientos específicos de la normativa utilizada como base (criterios) de la auditoria (o se puede auditar lo que no se conoce).
  1. En el caso de algunas normativas, por ejemplo el ISO 14001, dentro de este contexto es importante que los auditores conozcan los aspectos técnicos y ambientales de las operaciones (aspectos e impactos ambientales), los métodos para evaluar la importancia de los aspectos ambientales, las características críticas de los procesos operativos, productos y servicios, las técnicas de seguimiento y medición y las tecnologías para la prevención de la contaminación.

  2. En el caso del ISO 9001el conocimiento de principios, técnicas y herramientas de gestión de la calidad como el ciclo PDCA para la gestión, control estadístico del proceso, análisis de modo y efecto de falla, planeación avanzada, VoC, Ishikawa, “5 porqués”, etc.

Dentro de este contexto la formación y evaluación continua de los auditores internos en la Organización toma una gran importancia en la transformación y mejora de los procesos de la Organización.

Como herramienta de evaluación de los auditores internos proponemos el siguiente mecanismo:
DATTA & QUALITY Consultores S.C., ha desarrollado una serie de programas de capacitación y talleres enfocados a desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios a los Auditores Internos y que estos funjan como agentes del cambio y de la mejora en los sistemas de gestión. Nuestros programas son impartidos por Auditores con experiencia real en auditorias de 1ª, 2ª y 3ª partes y por nuestros programas han pasado diversos auditores actualmente activos en Organismos Certificadores.

Mayor información:

Web: http://www.qualityexperts.org/cursosp.htm

@mail: Ing. Maribel Castillo Sánchez – mcastillo@qualityexperts.org

miércoles, 18 de marzo de 2009

La Cultura de Empresa (Cultura de Calidad)

Parece haber un cierto desencanto entre los directivos de las empresas certificadas conforme a ISO 9001:2000 (ahora 2008) y otros Modelos de Gestión enfocados hacia la calidad.

Algunos directores piensan que todo el esfuerzo para certificar la empresa conforme con relación “al ISO” ha sido costosísimo, y que no se ha recuperado su inversión.

Sería interesante conocer los resultados de las auditorías a las que se ha sujeto la empresa al cabo de los años, en lo referente a los requisitos descritos en la cláusula 5 del ISO 9001. Igualmente sería conveniente obtener las impresiones sinceras de los directivos mismos sobre el particular.
  • ¿Cuáles han sido las no conformidades más frecuentes?
  • ¿Cómo las resolvieron, y si esta resolución fue definitiva, o si en la siguiente auditoría volvieron a aparecer los mismos temas?

Se presenta hoy la oportunidad a los directores de las organizaciones, para que analicen su actuación dentro del Sistema de Gestión y en particular en materia de definición de sus declaraciones de Visión, Misión, Política y Objetivos (estos 2 últimos requisitos del ISO 9001) y que a la vez evalúen si la actuación de sus operaciones es congruente con dichas declaraciones. Si la declaración de su política de calidad ha sido consistente con la filosofía de su empresa (¿estoy realmente proporcionando el mensaje que quiero dar o esta Política fue propuesta por algún consultor, sin un mayor cuidado en el mensaje de la Dirección?). Tienen la oportunidad de analizar el clima general de trabajo, incluida la interrelación entre la política de la calidad y el resto de la organización. Si los procesos del sistema de gestión son congruentes y están al servicio del cliente.

En este sentido DATTA & QUALITY Consultores S.C. – México y Maigler Consulting desarrollaron una visión que se discutirá en el transcurso de dos días, enfocando hacia la reflexión y de discusión abierta entre pares, los directores participantes, donde podrán llegar a las conclusiones correspondientes, y sobre todo tomar conciencia de su propia participación en toda la operación y en general evaluar las causas de su malestar respecto al clima de la empresa (Cultura de Calidad).

Objetivos:

  1. Se pretende hacer ver a los asistentes que la cultura de calidad es parte de la cultura gerencial de la Organización que dirigen;
  2. Se pretende proporcionar al Director General los elementos para revisar el desempeño de la Organización y el papel que desempeña en ella, con énfasis en su compromiso con el éxito en la aplicación de los modelos de gestión;

Programa:

  1. Los 7 problemas crónicos de las Organizaciones (previo al curso, los Directores recibirán un cuestionario para un autoanálisis);
  2. La Visión de las Organizaciones y el papel del Director General en su diseño y comunicación;
  3. La cultura de calidad forma parte integrante de la cultura de la organización;
  4. Conclusiones y compromisos individuales.

Asistentes:

  • Este es un programa exclusivamente dirigido a Directores Generales (no se aceptan otros niveles Directivos)
  • Número máximo de participantes es de 12 Directores y mínimo de 8.

Método:

  • El método es interactivo, buscando el intercambio de ideas y experiencias entre pares y el enriquecimiento mutuo correspondiente.
  • Se utiliza la exposición individual del tutor, con un fuerte ingrediente de diálogo para el intercambio de experiencias, opiniones y conclusiones.
  • Al final lo asistentes deben establecer un compromiso de mejora.

Fechas:

  • Estamos recibiendo solicitudes de inscripción. Las fechas definitivas están en definición.
  • Programas disponibles en León, México D.F., Veracruz y Reynosa

domingo, 8 de marzo de 2009

Los Modelos de Gestión y la Crisis

Con la profundización de la crisis economía mundial, es común empezar a ver que cada día mayor número de Organizaciones deben tomar decisiones que alivien las presiones financieras de los balances. Muchas de estas decisiones, lamentablemente y en algunos casos, necesariamente, han pasado por la reducción de personal, cancelación de proyectos, etc. Una parte de estas decisiones han pasado por el análisis de mantener o no la certificación de sus sistemas de gestión(a pesar que este es un análisis que debe ser realizado siempre, es importante remarcar que no mantener la certificación no significa “eliminar” al sistema, solamente este ya no estará certificado, pero mantenido y actualizado).

En los siguientes meses serán una prueba, para empresas y Organismo Certificadores, en demostrar el valor de la certificación acreditada de los sistemas de gestión. Será un desafío para cualquier Organización pensar en gestión de la calidad, medio ambiente, responsabilidad social, etc., en momentos de inestabilidad. La subida de los costos y caída en las ventas son la prioridad en estos momentos. Pero la gestión implica planificación, control y mejoramiento de los procesos. Y ahí está la clave.

Un gran numero de compradores y oros usuarios creen que la certificación acreditada proporciona cierta garantía en las compras (comprar bien también es y será un factor importante en la gestión de las crisis. Comprar “problemas” siempre será más costoso). Es un hecho que “Nuestros compradores” también enfrentan la crisis y la reducción de sus ventas, por lo tanto deberán reducir su compra de insumos, y los proveedores que más sufrirán serán aquellos con bajo desempeño o “menor garantías” (posiblemente en algunas industrias y mercados específicos la hipótesis es de que las Organizaciones que cuenten con un certificado acreditado tendrá mejor posibilidades de que aquellas que no. En este sentido mantener la certificación hace la Organización más competitiva).

En esta toma de decisión también considere los costos relativos a eliminar toda la publicidad y referencia de que cuenta con un sistema de gestión certificado (marcas, cuadros, página Web, camisas, papelería, etc.).

Creo que el punto de vista más constructivo es observar las crisis como oportunidades (una frase muy trillada, ¡pero como!). Las crisis deberían obligar a las Organizaciones a un análisis de sus operaciones, revisión de objetivos y prepararnos para el período de crecimiento que sigue todas las crisis. Si no nos preparamos ahora, no podremos contar con los elementos confiables para la etapa de crecimiento y de igual manera estar preparados y observar “el desempeño” de la Organización durante los períodos de crecimiento nos prepara para “la siguiente crisis” (muchos negocios son tan nobles que los descuidamos y así mismo son buenos negocios).

La gestión está fundada en las actividades de planificación, ejecución bajo control, la revisión del desempeño y la toma de acciones en un marco controlado.

Toda la gestión (calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, financiera, estratégica, etc.), tiene que ver con análisis de los RIESGOS o incertidumbre y eliminar o mitigar dichos RIESGOS. Las crisis nada más son que factores externos, que en ocasiones son potencializados por factores internos, donde se eleva el grado de RIESGO. En el momento lo que pasa es que en muchas Organizaciones la poca eficacia y eficiencia de los procesos de negocio tuvieron un gran impacto en el desempeño bajo crisis (aumentaron los riesgos). No queremos decir que con modelos de gestión como el ISO 9001 o ISO 14001 o cualquier otro de forma aislado las empresas “están a salvo”. Ciertamente el éxito de las Organizaciones dependen de una serie mayor de elementos, que incluyen un marco legal apropiado, eficaces mecanismos de financiamiento, control financiero, etc., pero la preocupación con la gestión de calidad, gestión ambiental y otras aspectos de igual manera son elementos fundamentales del éxito (las crisis no duran toda la vida. Ser y permanecer competitivos nos obliga a estar preparados).

Las crisis implican cambios La palabra crisis en japonés (危機) está compuesta por los caracteres 危 que significa”peligro, miedo y dificultad” y 機 que significa” oportunidad, ocasión”. Esto suena como un juego de palabras y “discursos de consultor”, aunque en realidad, refleja con exactitud la predisposición ante una complicada situación (los japoneses siempre intentan buscar formas de buscar algún beneficio ante situaciones riesgosas, un buen ejemplo es el post-guerra). Creemos que el mayor riesgo de la crisis es no hacer nada o hacer las cosas equivocadas.

Toda mecánica del cambio debe ser planificada, ejecutada de forma eficaz y eficiente y analizada en términos de resultados, para posteriormente sufrir los justes necesarios. Una Organización con modelos de gestión establecidos están y estarán mejor preparadas para enfrentar la crisis, que aquellas que no lo tienen.

Empresas que pierden competitividad en sus mercados a causa de la crisis, tienen que salir a buscar nuevos mercados o aferrarse a otros y solo podrán hacerlo si están bien preparados. Podríamos decir que contar con en sistema de gestión es tener un pasaporte para algunos mercados, no garantiza que viajarás, pero ciertamente sin el pasaporte, no lo harás.

Un error en plena crisis, cuesta más que cien errores en época de bonanza.

El Director General frente a la norma ISO 9001:2008

Por Carlos Maigler

La norma ISO 9001 incluye la cláusula 5, dedicada específicamente a la alta dirección, en cuanto a su responsabilidad en el contexto del sistema de calidad de su organización. Sin embargo, las responsabilidades del director general son mucho más amplias que la participación y vigilancia del desempeño de solamente su sistema de calidad. Sin duda, el buen desempeño del sistema de calidad de su empresa es un poderoso auxiliar para el éxito de su gestión y para obtener y asegurar la satisfacción del cliente.

Quien se dedica a la promoción, implantación y operación del sistema de calidad y el cumplimiento de la norma ISO 9001, se enfoca principalmente en este tema, y poco trata de ponerse en los zapatos del director general. Este, a su vez, está acostumbrado a delegar las funciones operativas, y le presta la atención proporcional al grado de problemas que le representa, en el contexto global de la operación de la organización a su cargo.

Sin duda los autores de las normas ISO 9001 e ISO 9004 saben que la alta dirección no puede estar pendiente exclusivamente del sistema de calidad, por lo que se creó la figura del representante de la dirección, como su brazo ejecutor de todo lo relativo a la calidad en su empresa.

Puede pensarse que la insatisfacción expresada por algunos directores de empresa respecto a la implantación de la norma ISO 9001 se deba a una falta de atención y enfoque de ellos mismos a la parte que en el sistema de calidad le corresponde al director general. Y quizá hasta una falla de su parte de ver el sistema de calidad como una parte importante de las operaciones de la organización, con un enfoque más amplio que el tradicional del control de calidad.

De alguna forma u otra, en lo general, la alta dirección se rige por términos de visión, misión y valores, para la operación de la organización, y cuenta con una serie no expresa o escrita de políticas y objetivos para la misma. Sin embargo, puede suponerse que no se ha tomado el tiempo de reflexión para definir claramente lo que para el director general significan estos términos. Este tan solo suele ver, y quejarse, que su equipo no opera conforme a lo que él percibe como su obligación, cuando quizá él mismo va cambiando su propia percepción a lo largo del tiempo. Poco se pregunta si sus subalternos están enterados de su idea de cómo debe operar la empresa. Es probable que el gerente general esté continuamente agobiado por el trabajo y por atender a los asuntos urgentes, en lugar de los importantes. Una forma de romper este círculo vicioso sería hacer un alto en el camino, para hacerse las preguntas necesarias de cómo replantear su visión y la misión del negocio, y cómo comunicarse con su equipo de trabajo.

En esencia la tarea más importante de cualquier director de empresa, ya sea propia o de terceros, es la definición clara de su visión, la misión de su organización y con ello, los valores que la rigen, como base de los objetivos generales y metas específicas que persigue. Una vez definidos completamente estos términos, los comunica eficaz y eficientemente a su equipo de trabajo, y su preocupación se reduce a incluir en su agenda de trabajo el seguimiento y la vigilancia de que la operación total se maneje dentro de dichos términos. Para esto se valdrá de los indicadores correspondientes, que le permitirán la toma de decisiones adecuadas. Desde luego la misma norma de calidad le sugiere incluir en su organización el puesto de representante de la dirección, para la atención detallada de los asuntos del sistema de calidad, con lo que puede asegurar el éxito del mismo, como un auxiliar poderoso para la satisfacción del cliente, sin la cual, su empresa difícilmente sobrevivirá. Es necesario que se modifique la idea perversa que se suele tener en las organizaciones de que el aseguramiento de la calidad es un mal necesario y que hay que lograr que el auditor de calidad “acepte las desviaciones” para quedar bien y no hacerse merecedor de una sanción “de arriba”.

Tan solo hace falta que el director se enfoque en su responsabilidad de fijar las políticas, definir los objetivos generales de la empresa, incluidos los correspondientes al tema de la calidad, y posteriormente incluir en su agenda de seguimiento y evaluación del desempeño de la organización, los temas correspondientes a la calidad de sus procesos y del servicio y satisfacción del cliente.

Un enfoque de este tipo podría ayudar a la norma ISO 9001 se convierta en una buena inversión, en lugar de un gran generador de gastos, de rigidez de la empresa y hasta la perdida de la satisfacción de sus clientes.

Nota: Recomendamos que usted también consulte nuestra publicación del 12/Julio/2008