Modelos de Gestión y Herramientas de Mejora

Auditores Líderes ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 13485

2011-08-20T16:07:00.002-05:00

Buscamos Auditores Líderes con experiencia en Auditorias de 3a Parte para auditorias en México y Centroamérica. Credencia IRCA o RAB no son indispensables, pero un plus.

Aprobación exitosa en los programas correspondientes de Formación de Auditores Líderes es indispensable.

Con relación a la experiencia ofrecemos un programa de desarrollo para lograr la experiencia mínima necesaria para calificarse como Auditor. Para los interesados en calificarse como Auditor Líder, experiencia en auditorias de 3a parte es indispensable.

El modelo de contratación es part-time (por proyecto/por auditoria)

A los interesados favor enviar su CV para posterior contacto a: presidente@bscertification.org

Los 10 Mandamientos de la "No Gestión"

2011-07-07T11:58:00.003-05:00

Recientemente tuve la oportunidad de leer un artículo de Hugo González, consultor Argentino, sobre “¿Cómo obstaculizar la Calidad?”.

Hugo en su artículo enumera los 8 Principios para Obstaculizar la Calidad, haciendo una parodia con los 8 Principios de la Calidad en el modelo ISO 9000. Leer este artículo, me provocó la inquietud de establecer, en base a las experiencias vividas, algunos principios adicionales y otros relacionados con lo que nos comenta Hugo.

Sin ninguna intensión o pretensión religiosa, me gustaría poder sumar algunos mandamientos de la “no gestión” y “para el fracaso de un proyecto de implantación de un modelo de gestión en las Organizaciones”.

1. No Comunicarás

La comunicación es un factor clave en todos los modelos de gestión, incluyendo gestión de proyectos. Comunicar incluye:

• ¿Qué se quiere o necesita ser comunicado?
• ¿Qué herramientas/técnicas se utilizarán?

En el desarrollo de un modelo de gestión es fundamental:

a) Que la Alta Dirección comunique “una intención y compromiso claro en el desarrollo del sistema”

b) Comunicar el programa de trabajo a todos los participantes, “¿Cómo cada uno participa?” y los avances del programa de trabajo

c) Comunicar los resultados y las acciones a llevar a cabo

No una intención, sino LA intención y sobre todo el propósito

2. No formarás o trabajarás en Equipo

“Una golondrina no hace verano”. El desarrollo de un modelo de gestión es una actividad multifuncional y transversal a toda la Organización (una comparación posible es que no podemos decir al “corazón que lata con más fuerza, si el pulmón no jala más aire, etc…”

El Representante de la Dirección para el Sistema (Coordinador del Proyecto), debe identificar a los participantes directos (aquellos que realizarán actividades específicas en el desarrollo y seguimiento del sistema) y aquellos con poder de facilitar el desarrollo del sistema.

El éxito del desarrollo e implantación del sistema es de todos.

3. No Planificarás

Si el Consultor externo (si lo usa), pero sobre todo si el Coordinador del Proyecto (Representante de la Dirección) no tiene claridad sobre un programa de trabajo para lograr lo que se busca, no existe posibilidad de éxito.

La planificación de un modelo de gestión, debería considerar diversos aspectos, tales como:

a) El marco legal y el entorno de negocios de la Organización y la dinámica de cambios en este entorno (el diseño del sistema debe ser lo suficientemente flexible para asegurar una rápida adaptación de una Organización que trabaja en entornos altamente cambiantes, sin que se pierda el control)

b) El marco conceptual, desde la determinación de la Misión y Visión de la Organización, la determinación de sus objetivos y planes y sus necesidades cambiantes; Estos conceptos deben ser vividos y compartidos con los principales actores del programa de mejora. Deben revisarse tan frecuentemente como sea necesario.

Tener en cuenta que cada modelo de gestión (calidad, ambiental, financiero, estratégico, etc.) forma parte de toda la gestión de la empresa, y se le debe considerar como tal, sin exagerar su importancia relativa, sino que todos compartan las ideas.

Es necesario poner como objetivo de todos, la satisfacción del cliente.

c) Los procesos de negocio, productos y mercado de la Organización

d) La estructura organizacional para lograr los resultados que se busca

e) Los riesgos derivados de fuentes internas y externas a la Organización

En este sentido, la revisión de la operación y el diseño/planificación de los procesos y de la estructura documental, deberían considerar estos temas (¿Cómo es?; ¿Cómo debería ser?; ¿Cuál es el debería posible?)

La planificación debe incluir la convicción REAL del Director General de que se está entrando a un proyecto de largo alcance, y que no es la puntada del mes de Jefe. El Director General debe comprender de que “el sistema debe sistematizarse”

4. No definirás claramente los Objetivos (o como medirlos)

Si los objetivos no son claros; ¿Cómo podremos establecer un sistema de gestión para lograr los objetivos?

La determinación de los objetivos y la política están entre las primeras actividades de desarrollo de un sistema de gestión

Esto es parte de la planificación del negocio.

5. No llevarás a cabo lo Planificado (suponiendo que no has cumplido con el 3° Mandamiento)

El tema de llevar a cabo lo comprometido es un tema central en cualquier sistema (y en la vida). Las Organizaciones que sistemáticamente no cumplen con los procedimientos/lineamientos establecidos deberían haber cumplido con el 3º Mandamiento.

El incumplimiento sistemático con el sistema pude tener sus orígenes en una mala planificación y/o en la falta del trabajo en equipo (2º Mandamiento), y/o Falta de Seguimiento (6º Mandamiento), y/o Acciones inadecuadas (7º Mandamiento), y/o tantas otras cosas (ver Mandamientos 8, 9 y 10)

La no ejecución es un pecado muy común. En muchos casos se da por la falta de convencimiento y decisión por parte del Director General.

La definición e implantación de un modelo de gestión es y debe ser tratado como una inversión, y como cualquier inversión debe tener un rendimiento atractivo en el tiempo. Los rendimientos pueden ser “hardware” (normalmente manejados por los contadores) o “software” (en ocasiones no es sencillo poner un valor financiero a contar con personal más capacitado o al incremento de los niveles de satisfacción del cliente) o una combinación de ambos (normalmente así es)

6. No darás seguimiento

Lo planificado y lo implementado deben ser revisados constantemente y ajustados corregidos conforme necesario (ciclo PDCA). Sin el CHECK no habrá ACT.

7. No analizarás las Causas (o encentrarás excusas y justificaciones para lo no realizado o para las No Conformidades)

Excusas SI, Causas y acciones de fondo NO

8. No te adueñaras de tu Sistema (o del Proyecto)

Como parte de este mandamiento está el de que no se comprometerá la Alta Dirección con el Sistema. Podríamos incluir aquí también el “no participaras en la revisión por la dirección”

Todo va de la mano. Si no hay compromiso de la dirección, considerando al sistema de gestión como una inversión para la mejora, entonces la señal a los cuadros de ejecución en la Organización es que “no es tan importante”.

9. Usarás al consultor para realizar tu trabajo (relacionado con el 8° Mandamiento)

El sistema es de la Organización y no del consultor. Un ejemplo un poco fuerte podría ser. “invitarías a algún sustituto en tu nuche de nupcias?”

Los consultores son facilitadores y orientadores. Como ejecutores, posiblemente lo hagamos bien, PARA NUESTRAS EMPRESAS, para las demás, posiblemente CUMPLA, pero no necesariamente será lo que es mejor para su negocio (ver 3º Mandamiento).

Los servicios de consultoría, si lo utilizan, deben ser amplios y flexibles. La Organización es la que debe tener control sobre el sistema (ver 8º Mandamiento)

El consultor no debe aceptar un proyecto en el que él sea el actor principal de los pasos a seguir para la implantación del sistema Debe saber aconsejar y en su caso, “coachear” a los principales actores, incluso al Director General con relación al significado de un modelo de gestión y de la Certificación, si fuera el caso.

La estructura documental debe ser definida y elaborada por el personal de la Organización, el consultor en su caso, debe intervenir sugiriendo alcances políticas, procedimientos en que la Organización no tiene el “expertise”, con la profundidad tal que permita la flexibilidad adecuada.

10. No capacitarás

Sin personal competente no es posible tener un modelo de gestión eficaz o eficiente.

Esto forma parte del diseño básico de la decisión de adoptar o no un modelo de gestión. Si la capacitación se considera como gasto, de seguro es la primera señal de crisis.

Colaboración de Marcelo A.F. Villaca y Carlos Maigler
C

ISO/FDIS 19011

2011-06-25T16:21:00.002-05:00

La normativa ISO 19011:2002 está a punto de ser modificada. El día 23/Junio se registro para aprobación el ISO/FDIS 19011 (Guidelines for auditing management systems).

El TC176/SC3/WG16 es el Joint Working Group entre el TC 176/SC3 y el TC 207/SC2 para la revisión del ISO 19011. Este proceso de revisión inicio formalmente en Octubre del 2007. ISO actualmente tiene más de 18600 normas publicadas.

Formación de Auditores Líderes ISO 9001:2008 (IRCA) - Costa Rica

2011-05-13T12:07:00.002-05:00

Estimados Amigos y Clientes en Centroamérica,

ORION Business Systems Certification S.C. y DATTA & QUALITY Consultores S.C. - México / BATALAS Ltd. UK, con la promoción de ISO-Gestión Asesores Costa Rica, les invita a participar en el PROGRAMA DE FORMACIÓN DE AUDITORES LÍDERES ISO 9001:2008, reconocido como el programa # 1 y certificado por IRCA - International Register of Cetified Auditors.

Este es un programa diseñado para retar sus conocimientos y desarrollar sus habilidades como Auditor (es el reto a todos los que se dedican a los temas de calidad). Usted discutirá con expertos, participantes de grupos de trabajo de la revisión de la norma y auditores líderes certificados y activos en Organismos Certificadores, sobre el entendimiento de la normativa, bajo el punto de vista de un auditor.

4 al 8/Julio/2011 (San José, Costa Rica)

ISO 9001:2008 - IRCA Approved ISO 9001:2008 series Auditor/Lead Auditor Training Course - BATALAS (A17043)

Una verdadera práctica de Auditoria. El programa # 1 de Formación de Auditores Líderes (BATALAS / DATTA & QUALITY).

Observe que el cupo máximo es de 10 asistentes.

No pierda la oportunidad de participar en uno de los programas más reconocidos a nivel mundial. Usted recordará este curso durante toda su vida como profesional de la calidad.

Algunos comentarios de asistentes:

"Este programa ha modificado todos mis paradigmas con relación a las Auditorias de Sistemas de Gestión"

"Los instructores de D&Q son personas comprometidas y profundos conocedores del tema de auditorias. Se nota que son auditores"

"A pesar del numero de horas dedicadas para el programa, los instructores lograran mantener la atención y el nivel de aprendizaje"

En la semana anterior a este evento tendremos un Webinar, incluido en el valor del programa, sobre el ISO 9001:2008, como un refuerzo de los conceptos antes del evento y discusión de los ejercicios pre-curso.

Para mayor información:

México: Ing. Maribel Castillo (mcastillo@qualityexperts.org)

Costa Rica: Ing. Alejandro Sánchez H. - ISO-Gestión (alejandro.sanchez@isoges.com)
Tel. (506)2668-9000/2669-1992

Guías y Publicaciones - Acciones Preventivas

2011-05-13T12:00:00.002-05:00

Guía de Acciones Preventivas ISO 9001:2008/ISO 14001:2004 (Guía-AP)

Tenemos el gusto de comentarles que el Lanzamiento en pre-venta de la Guía de Acciones Preventivas ISO 9001:2008 / ISO 14001:2004.

El valor de pre-venta no volverá nuevamente: $ 400,00 (cuatrocientos pesos mexicanos) + IVA. Este valor estará vigente hasta la publicación de la Guía (planeado para el 30/Mayo, pero definitivamente será antes, ya hemos adelantado bastante los trabajos).

Aquí una consulta del índice de la guía: http://www.qualityexperts.org/docs/Indice%20-%20Gu%EDa%20Accion%20Preventiva%20-%20Rev.%200%20-%20Mayo-2011.pdf

Esta guía cubre tanto los aspectos de acciones preventivas del ISO 9001, como del ISO 14001, sin embargo, por su estructura y mecánica, puede ser aplicada a cualquier otro modelo de gestión como OHSAS 18001, ISO 22000, etc.

Si su sistema de gestión tiene (y vive) la problemática de las Acciones Preventivas (Para cada 20 acciones correctivas, tenemos 1 preventiva o menos; Ya no sabemos que hacer para identificar problemas potenciales, etc.), esta guía le será de mucho apoyo.

Para las pre-ventas, estamos incluyendo 1 hora de consultoría virtual (Skype) con un consultor (esta podrá ser agenda antes o después de la publicación).

Estén alertas también para nuestro próximo Webinar de Acciones Preventivas. Para los compradores de la Guía en pre-venta, tendrán un 50% de descuento en el Webinar.

Algunos elementos de la mecánica de Acciones Preventivas que tratamos en la guía son:

Claridad en la definición de herramientas para la identificación de problemas potenciales (RIESGOS tanto de calidad como ambientales - o para cualquier otros aspecto de la operación)

Problema potencial claramente descrito y ¿Qué datos/información tenemos?

¿Qué procesos/actividades estén involucradas?

¿Quién(es) se "adueñará" del plan? y ¿Quién(es) autoriza el plan?

¿Quién(es) será responsable de dar seguimiento al plan?

¿Qué recurso(s) son necesarios para implementar el plan?

¿Qué cambios/modificaciones son necesarias para que el plan siga vigente e implementado en el futuro?

¿Cómo vamos determinar que he plan ha sido eficaz?

Esta guía lo llevará a obtener un modelo de Acciones Preventivas enfocado a la mejora del desempeño del Sistema de Gestión de su Organización.

Como parte de la Guía usted encontrará, además de los conceptos de cada etapa que le permitirán entender claramente el modelo y mejorar la aplicación de las acciones preventivas, usted tendrá una propuesta de procedimiento (usted no ha visto un procedimiento como este) y los formatos correspondientes.

Los que estamos involucrados en los Modelos de Gestión, debemos tener este documento en nuestra caja de herramientas.

Si usted está interesado en este valioso documento para la mejora de su mecánica de acciones preventivas entre a nuestra pagina web en el apartado de Guías y Publicaciones y realice su compra con tarjeta, por pago seguro por PAYPAL o escriba a: Guía de Acciones Preventivas (indicando en el campo de Asunto: Guía de Acciones Preventivas).

Saludos a todos

Formación de Auditores Líderes ISO 9001:2008 (IRCA)

2011-05-13T11:56:00.002-05:00

20 al 24/Junio/2011 (México D.F. , Guadalajara, Puebla y Veracruz. Eventos simultaneos con cupo máximo por plaza de 10 asistentes - se respectará por orden de inscripción)

ISO 9001:2008 - IRCA Approved ISO 9001:2008 series Auditor/Lead Auditor Training Course - BATALAS (A17043)

Cierre de inscripciones: 13/Junio (recuerden que hay un ejercicio pre-curso a completar)

Habrá una Aula Virtual el 17/Junio para todos los inscritos con el objetivo de dar soporte a la ejecución de los ejercícios pre-curso y consultas de dudas sobre el ISO 9001:2008

Una verdadera práctica de Auditoria. El programa # 1 de Formación de Auditores Líderes (BATALAS / DATTA & QUALITY).

No pierda la oportunidad de participar en uno de los programas más reconocidos a nivel mundial. Usted recordará este curso durante toda su vida como profesional de la calidad.

Algunos comentarios de asistentes:

"Este programa ha modificado todos mis paradigmas con relación a las Auditorias de Sistemas de Gestión"

"Los instructores de D&Q son personas comprometidas y profundos conocedores del tema de auditorias. Se nota que son auditores"

"A pesar del numero de horas dedicadas para el programa, los instructores lograran mantener la atención y el nivel de aprendizaje"

EL PUERTO DE SANTANDER OBTIENE CERTIFICAIÓN OHSAS 18001:2007

2011-05-13T11:55:00.000-05:00

Santander, España

El Puerto de Santander ha sido reconocido con la certificación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST), según los requisitos de la OHSAS 18001:2007.

La especificación técnica OHSAS 18001:2007, implica ir más allá del cumplimiento con los requisitos legales en materia de prevención de riesgos laborales, incluye una seria adicional de requisitos enfocados a sistematizar un mecanismo de mejora continua en el desempeño de seguridad y salud ocupacional, a través del establecimiento de políticas, procedimientos objetivos, metas y programas específicos.

La Autoridad Portuaria, que superó con éxito la FASE 2 de la auditoría de certificación en el mes de abril, ya ha recibido el certificado, con lo que se convierte en una de las primeras, dentro del sistema portuario español, en obtener esta certificación.

El consejero de Industria y Desarrollo Tecnológico, Juan José Sota, acompañado por el director del Puerto, Javier de la Riva, han recibido personalmente el certificado.

Sota ha dicho que con este reconocimiento, la Autoridad Portuaria de Santander continúa con su compromiso de realizar su actividad "promoviendo un ambiente seguro y sano de trabajo, identificando y controlando adecuadamente sus riesgos de seguridad y salud laboral, reduciendo el potencial de accidentes, cumpliendo con la legislación y en definitiva, mejorando su funcionamiento global". (con colaboración de la Agencia EFE-Cantabria)

Guías y Publicaciones

2011-01-13T11:05:00.002-06:00

Estimados amigos en la liga anexa ustedes encontraran guías y publicaciones emitidas por DATTA & QUALITY Consultores S.C. - México que pueden ser de su interés. Los documentos y guías cubren temas como:

Paquete de Capacitación ISO 9001:2008
Guía para elaboración de Manuales del Sistema de Gestión de la Calidad
Guía para los Diagramas de Tortuga
Guía para determinación de Objetivos
Guía de Acciones Correctivas
Guía de Evaluación de Aspectos e Impactos Ambientales

Click para consultar la información sobre las Guías

Saludos a todos.

Contactos y Capacitación

2011-01-12T15:42:00.002-06:00

Capacitación ABIERTA (deseo recibir información regularmente)

Consulte nuestra programación de cursos.

Inscribiéndose en nuestra base de datos (manejada por un proveedor externo independiente y con estrictas políticas anti-Spam y de seguridad de la información), usted recibirá periódicamente información de su interés y nuestra programación de cursos.

Haga click para inscribirse

Capacitación IN-HOUSE (nuestros programas de capacitación en su Organización)

Todos los programas de capacitación impartidos por DATTA & QUALITY Consultores – México pueden realizarse en sus propias instalaciones, resolviendo aquellas necesidades específicas, problemas o inquietudes que afectan a su Organización; dando cumplimiento de esta manera, a la necesidad de capacitación de varias personas de su misma Empresa.

Para ello, preparamos los programas de tal manera, que se adapten en fechas y horarios a su conveniencia, apoyándole a elegir aquel programa acorde con sus necesidades.

La capacitación In-House puede impartirse en su modalidad presencial: El equipo docente se desplaza a sus instalaciones para impartir el programa preestablecido, y/o en su modalidad on-line: A través de la intranet corporativa de su Empresa o de los programas Webinars de D&Q.
Los asistentes a estos programas recibirán, como en los cursos abiertos, toda la documentación y material utilizado durante el desarrollo del programa, así como su correspondiente certificado.

Para obtener más información al respecto, contacte a nuestra Coordinación de Operaciones (Ing. Maribel Castillo Sánchez), en los teléfonos de Veracruz: (229) 9378123 / 9358886 / 9358887 y Lada Sin Costo 018002151285 o escríbanos al correo electrónico: mcastillo@qualityexperts.org

Nuestro compromiso es ofrecerles de una manera personalizada, la solución a sus necesidades y un presupuesto adecuado a su Organización (los programas In-House generan un ahorro por asistente de 40% aproximadamente con respecto al valor del programa en su modalidad abierta – dependiendo del programa).

Webinars

Nos referimos a eventos de capacitación programados a la medida. Estos programas tratan temas específicos (Ejemplo: Acciones Correctivas), tienen el objetivo de proporcionar guía, información y orientación sobre el tema y son conferencias prediseñadas, para una audiencia vía Internet. La duración de estos programas varía desde 1 hora hasta 3 horas, según sea el caso. Al final de los eventos existe un tiempo designado para preguntas y respuestas, vía Chat (son programas con costos muy competitivos y algunos de ellos, incluyen una consultoría virtual)

Desarrollo de soluciones en capacitación

Diseñamos e implementamos la mejor solución de capacitación, adecuándola totalmente a las necesidades de su Organización, en los temas de los modelos de gestión, incluyendo Gestión de la Calidad (ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO/IEC 17025, entre otros), Ambiental (ISO 14001, Manejo de Residuos, Análisis de Aspectos e Impactos, etc.) Seguridad y Salud Ocupacional (OHSAS 18001), Responsabilidad Social Corporativa (SA 8000), entre otros modelos y herramientas de mejora. Consulte a nuestros asesores para ofrecerle una solución a su medida.

Como inscribirse

Una vez que envíe por correo electrónico la solicitud de servicio o interés en el curso o cursos (favor enviar la solicitud a: mcastillo@qualityexperts.org), usted recibirá la ficha de registro (ficha de inscripción), la cual solicitamos que sea llenada con los datos requeridos y sea retransmitirla posteriormente a nuestra oficina.

El envío de ésta ficha de registro (ficha de inscripción) implica la aceptación y compromiso de pago y la asistencia al curso seleccionado.

Para garantizar el lugar del participante en el programa de capacitación, debe pagarse el 50% de la cuota de inscripción y hacer la entrega de la ficha de registro. El 50% restante deberá cubrirse por lo menos 1 semana antes del evento. Si el pago del 50% inicial se realiza un mes antes del evento se otorga un descuento conforme la política establecida. Para grupos de tres o más participantes de la misma Empresa, inscritos al mismo programa de capacitación, se otorgará un descuento de la cuota total de inscripción, conforme las políticas establecidas.

Debido al cupo limitado en cada curso, las inscripciones se registrarán en el estricto orden en que fueron recibidos los pagos.

Aproximadamente una semana (de 5 a 7 días) antes del inicio del curso, le confirmaremos por escrito mediante correo electrónico su inscripción (no realice ningún trámite de viaje antes de dicha confirmación). La confirmación de su inscripción se enviará únicamente si el pago total está efectuado (mínimo 7 días antes de la fecha del curso).

En dicho comunicado (Logística del Evento), le informaremos:

• Lugar y dirección de la realización del curso
• Información relevante y conforme aplique, el programa y horario

IMPORTANTE: Una vez confirmada su inscripción mediante la ficha de registro se considerará como contrato/acuerdo, por lo que en caso de cancelación por parte del asistente, aplican de manera estricta las políticas de cancelación.

Políticas de Cancelación

Cancelaciones por parte del Cliente: La cancelación de una inscripción podrá efectuarse hasta 2 semanas previas al evento y por escrito (correo electrónico a: mcastillo@qualityexperts.org). En estos casos no aplican retenciones o cobranzas. El valor pagado por el cliente podrá ser devuelto o aplicado en otro programa. El titular de la inscripción (persona inscrita), en caso de no poder asistir, podrá ser sustituido por otra persona de la misma Organización.

Para las cancelaciones o modificaciones realizadas por el cliente, dentro de las dos semanas y una semana más un día antes del evento, DATTA & QUALITY se reserva el derecho de retener el 50% del valor de la inscripción del curso por concepto de cancelación (esta retención no otorga derechos al cliente). En caso de que el cliente ya haya realizado el 100% del pago, el 50% restante del valor de la inscripción se considera como parte de la cuota de programas de capacitación futuros (nota de crédito al cliente).

DATTA & QUALITY se reserva el derecho de retener el 100% de la inscripciones para aquellas cancelaciones realizadas con 1 semana o menos de anticipación.

Cancelaciones por parte de D&Q: En caso de que sea necesario cancelar o reprogramar el curso, se notificará al Cliente/Empresa, con un mínimo de 5 días previos a la realización del evento y se bonificará el 100% de la cuota de inscripción. DATTA & QUALITY no se hace responsable de otros gastos realizados por la Empresa. Las cancelaciones o reprogramaciones se dan en casos extremos, cuando no se cierra el quórum mínimo para la realización del curso (algunos programas tienen requisitos de realización con un grupo mínimo de asistentes)

Valor de la inscripción (Cursos Abiertos)

El monto de inversión establecido para cada curso no incluye IVA. El valor de IVA aplicable, es el establecido en la Legislación vigente para el Interior de la República Mexicana.

El valor del curso incluye:

La asistencia y consultas con el Tutor/Instructor (garantía de 30 días - el asistente podrá enviar preguntas sobre el tema del curso al Instructor – preguntas cerradas)
El material, la documentación técnica y la documentación de trabajo, conformados por los textos de las ponencias y los documentos distribuidos durante el curso.
Los certificados de asistencia y en su caso, aprovechamiento se emitirán a los alumnos que obtengan el 100% de asistencia al curso y realicen los talleres y/o exámenes aplicables (la calificación mínima del examen, cuando aplique, es del 70%).
Coffee-Break y alimentos ofrecidos en el programa (si aplica)

IMPORTANTE: Revise la ficha informativa del programa para mayores detalles (http://www.qualityexperts.org/cursosp.htm).

IMPORTANTE: Revise nuestras Políticas de Descuentos (pagos anticipados y para la asistencia de 3 o más participantes de la misma Organización).

IMPORTANTE: El importe del curso deberá ser pagado al menos 7 días antes de la fecha de inicio del mismo; notificando el pago, mediante el envío de ficha de depósito bancario o transferencia bancaria por correo electrónico, indicando el Título del Curso, el Nombre del Asistente y Empresa/Persona que efectúa el pago a mcastillo@qualityexperts.org

Valor del Evento (Cursos IN-HOUSE)

Para todos los cursos cerrados (In-House) se realiza una propuesta específica para la Organización, en la cual se definen todos los costos y el monto de inversión del programa, contenidos y otros aspectos relevantes.

Programa de Capacitación 1° Trimestre

2011-01-07T10:15:00.003-06:00

En el Link anexo usted encontrará la programación de cursos del 1° trimestre.

Formación de Auditores Líderes ISO 9001 (IRCA)
Formación de Auditores Internos ISO 9001
Formación de Auditores Internos ISO 14001
Formación de Auditores Internos Sistemas Integrados (ISO9K / ISO 14K)
Interpretación ISO 9001
Interpretación ISO 14001
Webinar Acciones Correctivas

Programa de Capacitación 1° Trimestre

Feliz año.

¿Cuánto cree usted que debe facturar un consultor?

2010-08-19T13:57:00.004-05:00

Uno de los temas que recientemente hemos estado discutiendo en DATTA & QUALITY es con relación al “VALOR” de los servicios que ofrecemos. Algunos de los temas en consultoría que hemos estado discutiendo son:

· ¿Qué tal si dejamos que el cliente defina el valor a pagar por el servicios? (la discusión seguía en el sentido de proporcionar alguna base para el cliente en la determinación del valor)

· En base a los beneficios obtenidos: Este es el punto donde todos están de acuerdo, algunas dificultades operativas de este concepto:

o ¿Las Organizaciones en muchas ocasiones determinan los beneficios esperados de manera muy genérica o incluso “lograr la certificación”

o Los cobros iniciales (sobre todo para financiar al proyecto) deben ser recalculados al final (Muchos clientes podrían estar de acuerdo si existe un monto de devolución, pero no necesariamente si existe un valor adicional a cobrar

o La dificultad operativa de transformar algunos beneficios “software” (por ejemplo mejores elementos de control que pudieran prevenir problemas) en un valor financiero

o ¿Cómo valorar el riesgo de no contar con herramientas de gestión? (posible perdida de negocios a futuro – el problema es la palabra futuro)

o Las consultorías son aspectos de mediano y largo plazo. Es como el tema del médico, como determinar los beneficios, de una manera medible y específica” de atender al medico regularmente (mantener la salud o prevenir X o Y, son conceptos genéricos, importantes, pero genéricos finalmente. Como determinas que el valor que pagas por una consulta es “justo”)

· En muchas ocasiones la consultoría no es “integral” (a la Organización) y si enfocada a temas específicos como Calidad, Ambiental, etc… El hecho de no ser una consultoría integral complica la determinación de los beneficios (¿Cómo aislar los beneficios en un tema y como este tema se relaciona con los demás?)

El tema ha sido recurrente una vez que se observan, tanto en capacitación como en consultoría/asesoría una diversidad de valores cobrados que pueden llegar al 300%. Para empezar muchas empresas consultoras (al menos esto dicen), nombran programas de capacitación con “títulos bellos” o que provocan confusión. Un ejemplo: Recientemente un cliente nos comentaba que una empresa consultora le ofrecía el “Curso de Formación de Auditores Líderes” o “Auditores Líderes Internos” por el equivalente a U$ 500,00 (quinientos dólares americanos), le comenté que era poco probable, le pedí la información y resultó ser un programa no certificado (IRCA, QSA-RAB o equivalente) de 3 días (un auditor interno regular, pero con un “bonito nombre”). Lo mismo pasa en la consultoría, donde los alcances de los servicios no dicen nada más que “llevarte a la certificación”, que en ocasiones corresponde a que yo trabajaré en documentos desde mi oficina, te daré 3 o 4 cursos y tu te “haces bolas” con lo demás y te saldrá en U$ 10000,00.

Retroaliméntenos sobre sus puntos de vista.

Estaremos emitiendo un Blog sobre “Como contratar los servicios de consultoría”

Saludos a todos,

McDonald's Pulls Cadmium-Tainted Shrek Glasses

2010-06-08T22:17:00.002-05:00

Recomendamos ampliamente la lectura de este alerta publicado en el "Quality News Today" desde el sitio de la American Society for Quality (ASQ) con base en información de la U.S. Consumer Product Safety Commission.

McDonald's Pulls Cadmium-Tainted Shrek Glasses

http://www.asq.org/qualitynews/qnt/execute/displaySetup?newsID=8889

Correcciones, Acciones Correctivas y Solucción de Problemas

2010-01-28T08:55:00.003-06:00

Un querido Amigo y colaborador/consultor en nuestro Organización, el Ing. Carlos Maigler, nos hizo llegar estos simpaticos ejemplos:

Problema 01

Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad (o con gravedad cero), pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se deseara escribir.

Solución A) Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de
dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al
revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie incluyendo
cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de
congelación hasta superar los 300 grados centígrados.

Solución B) ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!

Problema 02

Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el caso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de cosmética de Japón. La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía. Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una
buena y rápida solución del problema.

Solución A) De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.

Solución B) Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o complicados; en lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje. Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.

Problema 03

Un magnate hotelero viajo a una ciudad Hindú por segunda ves a un año de distancia de su primer viaje, al llegar al mostrador de un hotel inferior en estrellas a los de su cadena, el empleado le sonríe y lo saluda diciéndole: Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel; sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gusta el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes, quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.

Solución A) La solución fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc. Etc. Con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.

Solución B) El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de
aquel hotel para que revelara la tecnología que aplican. El empleado no acepto soborno alguno, sino que humildemente comento al magnate como lo hacían, el dijo: “mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo esta trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar”.

Moraleja: o más bien un consejo de mi parte

¡No compliques tu trabajo!

Concibe la solución más simple al PROBLEMA. Aprende a centrarte en las SOLUCIONES. No, en los PROBLEMAS.

Aprovechamos para invitarlos a consultar nuestras Guías (en particular la Guía de Acciones Correctivas) en: http://www.qualityexperts.org/Publicaciones-Guias.htm

Nuevas Publicaciones

2010-01-05T20:04:00.002-06:00

Estimados Amigos,

Antes de nada un feliz año a todos. Salud, Trabajo y Mucho Éxito.

Les invito a valorar nuestras publicaciones del 2010 en http://www.qualityexperts.org/Publicaciones-Guias.htm

Guías:

QMS-MC - Guía para elaboración de Manuales del Sistema de Gestión de la Calidad. Esta guía está compuesta de 3 documentos: Guía de Manual de SGC (es un documento que discute los conceptos de la elaboración de un Manual del SGC) - aproximadamente 14 hojas; Guía de Manual de SGC - Sección 0 (es un modelo de Manual que incluye entre otros aspectos los referentes al Alcance del SGC y exclusiones) - aproximadamente 6 hojas; Guía de Manual de SGC - Sección 1 (es un modelo de Manual que incluye entre otros aspectos los referentes al Políticas Generales del Sistema, Estructura Documental y Descripción de la Interacción de los Procesos) - aproximadamente 21 hojas
Y otras - consulte: http://www.qualityexperts.org/Publicaciones-Guias.htm

Terminales Portuarias Certificadas

2009-12-07T18:35:00.003-06:00

La Terminal de Contenedores de Gijón (TCG), perteneciente al Grup TCB, ha quedado formalmente certificada con relación al ISO 9001:2008, al recibir el pasado 18 de noviembre el correspondiente Certificado de Conformidad. De igual manera, con el proceso de certificación con relación al modelo ISO 14001:2004, la Terminal de Contenedores del puerto de El Musel, inaugurada en 2002, reafirma su compromiso por una gestión enfocada a la conservación del medio ambiente.

Esta certificación proporciona seguridad a los clientes actuales y potenciales de TCG con relación al control que la compañía realiza sobre sus procesos de prestación de servicios que se definen en su Sistema de Gestión.

Aeropuerto de Ciudad Bolívar se prepara para la certificación ISO 9001:2008

2009-11-09T18:53:00.002-06:00

Del 16 al 20 de noviembre el Aeropuerto General Tomás de Heres, ubicado en Ciudad Bolívar y administrado por la Gobernación de Bolívar, a través del Servicio Autónomo de Aeropuertos Regionales (SAAR) estará recibiendo a los auditores para su proceso de certificación ISO 9001:2008.

Esta información la dio a conocer César Escobar, director del SAAR, quien señaló que los auditores evaluarán 20 procesos medulares y de apoyo, entre los que destacan: seguridad operacional, seguridad Avsec, mantenimiento, gestión de los procesos, gestión de los recursos, satisfacción del cliente, administración de personal, facilitación, operaciones aeroportuarias, entre otras.

En la auditoría de certificación se verificará el cumplimiento de los requisitos establecidos en la Norma ISO 9001:2008 para lo que el grupo auditor confirmará los documentos (Manual de Calidad, Procedimientos e Instrucciones de trabajo) y que las actividades se desarrollen de acuerdo a dichos documentos.

Explicó el funcionario que desde hace un año el terminal aéreo viene implementando un Sistema de Gestión de Calidad que ha permitido que su funcionamiento interno sea óptimo y esto naturalmente redunda en la calidad del servicio que se ofrece a los usuarios.

“Con la documentación de cada uno de sus procesos y el control y seguimiento adecuado de los mismos, el aeropuerto está preparado para presentar en las próximas semanas las pruebas necesarias para obtener la certificación de Calidad ISO 9001”, dijo.

Por otro lado, mencionó que durante la preparación, el servicio autónomo contó con el apoyo de consultoría externa especializada para que el resultado obtenido sea un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) que sustente de forma óptima el principal objetivo del SAAR: satisfacer al cliente.

Por su parte, César Escobar señaló sentirse muy satisfecho con todos los logros alcanzados hasta ahora, y con la proyección nacional e internacional que han tenido con la reciente distinción del Premio a la Calidad Regional 2009, otorgada al Aeropuerto Internacional Manuel Carlos Piar.

Además destacó que Bolívar es el único estado de Venezuela que tiene un aeropuerto certificado con la norma ISO 9001 y dos terminales aéreos internacionales. “Estamos seguros que el aeropuerto Tomás de Heres será el segundo aeropuerto en Venezuela en ser certificado por Fondonorma”, dijo.

“Esperamos seguir afianzándonos, para contagiar al resto de los estados del país, a que se organicen y trabajen bajo sistemas de gestión de calidad”. (Prensa Gobernación)

Consultoría

2009-08-09T12:27:00.002-05:00

DATTA & QUALITY Consultores S.C. (D&Q) ha innovado nuevamente.

Después de un análisis detallado de más de 18 años de experiencias en el apoyo a la construcción de modelos de gestión que llevaran a nuestros clientes a tener Organizaciones más productivas, competitivas y responsables con sus propias creencias y misión, D&Q – México, ha desarrollado un modelo innovador de apoyo a Organizaciones interesadas en desarrollar modelos de gestión de:

• Calidad (ISO 9001); y
• Ambiental (ISO 14001)

Nota: Para otros modelos como el ISO/IEC 17025, ISO 22000/HACCP, ISO/TS 16949, OHSAS 18001/OIL, este esquema está en desarrollo.

“Este nuevo modelo de apoyo está basado en estos más de 18 años de experiencias exitosas”, nos comenta Marcelo A.F. Villaça, Director de Proyectos y primer consultor en Latinoamérica a recibir un reconocimiento por el CQI (Chartered Quality Institute del Reino Unido) como Consultor Registrado y primer Principal Auditor QMS 2008 por el IRCA en México.

Durante muchos años D&Q ha combatido los modelos de consultoría enfocados solamente a proporcionar “documentos estandarizados que sirven tanto a panaderías, escuelas como a empresas metal-mecánicas. Estos modelos de repisa han provocado el descrédito del los modelos de gestión ISO 9001 entre otros. Lo que hemos desarrollado es distinto.”

D&Q – México ha diseñado un modelo de consultoría que puede proporcionar a las Empresas Medianas, Pequeñas y Micros un esquema de consultoría para el desarrollo y certificación de sus sistemas de gestión, basado en un esquema de corresponsabilidad, uso de la tecnología, reducción de costos, “pero manteniendo los altos niveles de calidad en el servicio y en el diseño de sistemas que generen valor al cliente. Hemos entendido que sobre todo en un entorno de crisis las Organizaciones necesitan soporte para una mejor gestión, con enfoque a los clientes, con mejores herramientas de trabajo y que finalmente hagan que estas Organizaciones tengan la capacidad de entrar al mercado de una manera más competitiva y de esta forma hacer parte de las cadenas productivas y de exportación”.

El modelo combina herramientas de Coaching, Sistemas de Información (software), Consultoría a Distancia/Virtual, apoyo documental y de control, a un valor sin competencia en el mercado.

“Lo que buscamos es poder asesorar más de 1000 Organizaciones durante 2009/2011 y que estas Organizaciones estén certificadas con un Sistema que les aporte valor y no solamente un papel colgado en la pared, que a lo largo les genere más problemas”.

Las primeras Organizaciones que apliquen al modelo recibirán la consultoría a un 50% del valor que estaremos ofreciendo (“Vamos financiar el desarrollo de los sistemas.”).

“El modelo es abierto y está disponible también para consultores que iniciantes que necesitan apoyo de expertos en sus consultorías”

Para mayor información escriban a quality@qualityexperts.org

Estrategias de Compras para lograr cumplir con los requisitos

2009-06-08T19:23:00.009-05:00

Básicamente la estrategia es un conjunto de acciones integradas (Plan) para alcanzar el logro de uno o más objetivos. Cuando observamos la acción de las áreas/departamentos de Compras es importante considerar que estos son responsables de la CALIDAD, la ENTREGA A TIEMPO y el PRECIO. Para esto existen una serie de mecanismos para alcanzar estos objetivos.

En los últimos 2 años DATTA & QUALITY Consultores ha enfocado esfuerzos hacia las Organizaciones en el sentido de reforzar los elementos de su cadena de suministro, a través de estrategias que fortalezcan las alianzas para la generación de valor en estas cadenas y optimicen los esfuerzos de las Organizaciones en el logro de sus objetivos relacionados al suministro.

Son algunos de estos mecanismos:

Tenga disponibilidad de fuentes de suministro alternos (no sea dependiente de una única fuente de suministro). En este sentido es fundamental establecer un análisis de riesgo de esta(s) fuente(s), considerando aspectos diversos como culturales, de calidad, políticos/entornos, etc. y establecer políticas para asegurar el suministro;
Establezca alianzas con sus diferentes fuentes de suministro (mantenga negocios con todas) y obtenga cotizaciones competitivas. Concéntrese en pocos proveedores, sin embargo, establezca las políticas para que estos sean proveedores de largo-plazo y con los niveles de calidad, entrega y precio requeridos;
Diferencie los proveedores críticos de los no críticos. Concéntrese en los críticos;
Antes de colocar las órdenes de compra, evalúe los posibles proveedores sobre la base del desempeño pasado y capacidades observadas. No abandone aquellos proveedores que han tenido problemas, establezca un mecanismo de seguimiento a estos y visitas/auditorias conforme sea necesario;
Defina toda la información esencial y de ayuda al proveedor en cada contrato o orden de compra de manera que el proveedor tienen los elementos claramente definidos y comprendidos para poder cumplir con los requisitos. En su esquema de calificación de proveedores establezca un mecanismo que asegure que el proveedor entiende sus requisitos;
Evalúe el material recibido lo antes posible (particular atención a primeros envíos). Haga una aceptación condicionada si algunas de las características no pueden ser revisadas en el momento;
Requiera al proveedor (sobre todo en materiales críticos) que proporcione los elementos/evidencias documentales (ejemplo: Certificados o Registros) con los materiales de que estos cumplen con los requisitos;
En el caso de ordenes de compras abiertas (pedidos de grandes cantidades que serán entregadas en partes), establezca un plan de visita a las instalaciones del proveedor;
Capacite su proveedor sobre los requisitos y porque estos son fundamentales para su Organización;
Investigue la capacidad financiera de sus proveedores potenciales;
Define en los contratos con los proveedores como se manejarán los cambios/modificaciones al diseño sin costos excesivos o demoras no planificadas;
Proporcione asistencia técnica a sus proveedores cuando estos la requieran o no tengan la capacidad de dar respuesta a situaciones de calidad;
Establezca un Plan de Emergencia en base al análisis de riegos de interrupción del suministro y solicite lo mismos a sus proveedores críticos.

Nota: Estos son conceptos generales y deberán ser adaptados en función del giro de la Organización, las regulaciones sobre los productos y su estructura de suministro.

Paquete de Capacitación ISO 9001:2008

2009-05-08T11:47:00.001-05:00

DATTA & QUALITY Consultores S.C. - México ha desarrollado un paquete de capacitación para facilitar a las Organizaciones, Auditores y Consultores en el entendimiento de los conceptos por detrás de las modificaciones del ISO 9001:2008.

El paquete comprende un archivo para realizar una Presentación, el Manual del Asistente para ser reproducido y un Manual del Instructor para orientar a la persona que actúe como facilitador del evento en el desarrollo del mismo.

Además el paquete incluye una lista de verificación con comentarios para soporte a los Auditores Internos de la Organización.

La idea es proporcionar a las Organizaciones un mecanismo para que ellas mismas pueden recapacitar a su personal en la normativa a un costo reducido, pero cuidando el nivel de calidad de la información y del instructor. El Manual del Instructor trae información adicional para que se discuta con los asistentes y los comentarios de nuestros expertos. No pierda la oportunidad de tener acceso a este invaluable paquete y posibilitar a su Organización una transición sin atropellos a la nueva normativa.

Para mayor información: mcastillo@qualityexperts.org

AIAG vs. OHSAS 18001

2009-04-02T20:57:00.004-06:00

Estimados Amigos del Blog,

Les anexo información que consideramos relevante relativa al “exceso” de procesos de certificación que hemos observado y que la propia AIAG (Automotive Industry Action Group) hace comentarios muy relevantes.

“The Automotive Industry Action Group (AIAG) firmly believes that the use of formal management systems’ are necessary for the effective management of health safety and environmental programs, and thus fully endorse ANSI Z10 and International Organization of Standardization (ISO) programs such as ISO's 14001 environmental management standard.* We believe that management of safety and health as part of an existing management system is necessary to achieve overall HSE excellence.

We believe that the management of health & safety under the BSI OHSAS 18001 program is good practice, but less efficient in terms of both cost and time, as compared to managing health & safety as part of an existing management system.

This is fundamental to making safety and health integrated within existing management systems and part of the day-to-day business activities.

In conclusion, AIAG:

believes that the International Labor Organization (ILO); OHSMS Guidelines of 2001 provide a sound basis for any nation or organization to develop an effective safety and health management system
is concerned when entities such as BSI issue 'standards' utilizing a numbering sequence that at the very least confuses many into believing the standard was issued by ISO, and
will work to integrate health & safety programs within a comprehensive and effective management system, but will not specifically mandate OHSAS 18001 certification.

* Some member companies certify their environmental programs to ISO 14001 and other management systems, such as ISO-9001, while concurrently receiving a letter of conformance from the registrar advising that health & safety is managed in conformance with ISO 14001/9001 at no additional cost. In addition to reducing costs within the supply chain, this approach is arguably more effective in that a single management system is utilized to manage all HSE activities, so only a single system need be maintained and continually improved over time.”

Texto extraído del mensaje enviado por la AIAG sus miembros el 24/Feb.

¿Cuál es la forma más económica de mantener y mejorar mi Sistema de Gestión?

2009-04-01T13:05:00.009-06:00

La respuesta a esta pregunta me parece bastante sencilla: “Con los recursos disponibles en la Organización”

En este sentido uno de los recursos fundamentales para trabajar en la corona de perlas de un Sistema de Gestión son los Auditores Internos.

Auditores Internos calificados/capacitados adecuadamente es uno de los elementos que hacen que el Sistema de Gestión se mantenga alineado con las necesidades de la Organización y mejore continuamente (las referencia en el collar de perlas es con relación al ISO 9001:2008, pero el concepto es válido a cualquier sistema de gestión).

¿Pero que es un Auditor calificado/capacitado adecuadamente?

Existen diversos puntos de vista, incluso el normativo (ver ISO 19011:2002), pero la realidad es que muchas Organizaciones han invertido muy poco en la calificación de sus Auditores Internos, no solamente por la escasa capacitación de los mismos, pero por la propia mecánica de muchos esquemas de Auditorias Internas, estos auditores están en actividades de Auditorias 1 o 2 veces al año. En mi experiencia como Auditor Externo h encontrado incluso Auditores Internos que han recibido una inducción de 4 horas “y salen a Auditar”.

En el esquema de las normativas ISO 9001 o ISO 14001 y muchas otras (caso distinto del ISO/TS 16949) no se requiere un “perfil” básico del Auditor (recordemos que el ISO 19011 es una Directriz/Guía no obligatoria para las Organizaciones que se certifican), creemos que en este sentido es correcto, pero creemos también que las Organizaciones han apostado en muchas ocasiones por el “menos” con relación a los Auditores.

Malas auditorias internas, llevaran a un mal sistema (no útil, no enfocado a las necesidades de la Organización, no pertinente, más preocupado con la forma que con el fondo, no genera valor, etc….)

Los Auditores Interno deberían estar preparados para responder algunas preguntas durante sus auditorias:

¿El diseño del sistema soporta a los objetivos organizacionales?

¿Los datos de desempeño demuestran la eficacia del sistema?

¿Responde a las necesidades de los clientes y de la Organización?

¿Cómo puedo ayudar/apoyar al proceso que audito? / ¿Cómo se podrían hacer mejora las cosas?

Si observamos el ISO/IEC 17021:2006, en sus requisitos

“9.1.15 El organismo de certificación debe confirmar, antes de tomar una decisión, que:

a) la información proporcionada por el equipo auditor es suficiente con respecto a los requisitos de certificación y el alcance de la certificación;

b) se ha revisado, aceptado y verificado la eficacia de las correcciones y de las acciones correctivas, para todas las no conformidades que representan:

el incumplimiento de uno o más requisitos de la norma de sistemas de gestión, o

una situación que genere dudas significativas sobre la capacidad del sistema de gestión del cliente para alcanzar los resultados pretendidos;

Nota del redactor: Las llamadas no conformidades mayores.

c) se ha revisado y aceptado el plan de correcciones y acciones correctivas del cliente para cualquier otra no conformidad.

Nota del redactor: Las llamadas no conformidades menores.

Dentro de las llamadas mayores es importante observar las definiciones utilizadas de una forma más general:

Ausencia total o falla generalizada del sistema en cumplir con un requisito (cláusula o sub-cláusula) de la norma. Un numero de no conformidades aisladas (menores) y repetitivas en un mismo requisito puede representar un “colapso” del sistema;

Cualquier no conformidad que pueda resultar en la entrega/despacho de producto no conforme al cliente y cualquier condición que bajo la evaluación resulte en la posible reducción de la vida útil o desempeño esperado del producto;

Una no conformidad que bajo la evaluación resulta en la posibilidad de una falla o reducción comprobada de la habilidad para asegurar procesos y producto bajo control.

Una ineficaz o incompleta implementación de un requisito normativo.

La no implementación eficaz de la revisión por la dirección o auditorias internas o falta de compromiso de la dirección;

Una situación que arroje una duda significativa sobre la habilidad del Sistema de Gestión de lograr los resultados intencionados.

Este aspecto refuerza el concepto de la auditoria interna como un aspecto medular del sistema.

Para que podamos tener auditorias eficaces, entre otros aspectos, consideramos fundamental que un Auditor Interno disponga de las herramientas/conocimientos básicos, entre ellos:

Conocer los procesos y productos de la Organización, sus aplicaciones y sus características técnicas, terminología y prácticas de la Organización;

Conocer los principios, técnicas y procedimiento de auditoria aplicable (procedimiento interno). Dentro de estos está:

Las formas de planificación y preparación para la auditoria, incluyendo el ordenamiento y la división del trabajo para cumplir con los objetivos de la auditoria dentro del tiempo asignado;

El conocimiento y aplicación de las diferentes etapas de la auditoria (PPPERRC)

Establecer prioridades (ser capaz de separar lo importante de lo fundamental);

Ser capaz de generar registros apropiados de la auditoria, recabados a través de entrevistas (con los diferentes niveles de la estructura de la Organización), la observación de las actividades y la revisión de documentos del sistema, incluyendo un amplio manejo de los registros;

Aplicar de forma eficaz el muestreo y entender sus consecuencias para el resultado de la auditoria;

Basar sus conclusiones en hechos/evidencias y para esto tener la capacidad de conducir una investigación eficaz para la búsqueda de dichas evidencias (que las evidencias sean suficientes y relevantes para concluir);

Desarrollar sus habilidades de comunicación oral y escrita, incluyendo la capacidad de explicar los requisitos de la auditoria y otros requisitos aplicables y redactar de forma clara y precisa (basada en los hechos), las no conformidades identificadas y las conclusiones de la auditoria;

Desarrollar sus habilidades para prevenir y resolver conflictos;

Conocer las legislación, reglamentos y otros requisitos aplicables al producto y/o procesos del sistema a auditar, incluyendo aquellos suscritos por la Organización y aplicables a los países destinos (parte de los criterios de la auditoria);

Conocer las técnicas/metodologías para la investigación (definición de causa(s) de las no conformidades reales y potenciales) y determinación de planes de acción (correctiva y/o preventiva);

Conocer las técnicas/metodologías de control (implantación y eficacia) de los planes de acción correctiva y/o preventiva conforme los requisitos aplicables;

Conocimientos específicos de la normativa utilizada como base (criterios) de la auditoria (o se puede auditar lo que no se conoce).

En el caso de algunas normativas, por ejemplo el ISO 14001, dentro de este contexto es importante que los auditores conozcan los aspectos técnicos y ambientales de las operaciones (aspectos e impactos ambientales), los métodos para evaluar la importancia de los aspectos ambientales, las características críticas de los procesos operativos, productos y servicios, las técnicas de seguimiento y medición y las tecnologías para la prevención de la contaminación.

En el caso del ISO 9001el conocimiento de principios, técnicas y herramientas de gestión de la calidad como el ciclo PDCA para la gestión, control estadístico del proceso, análisis de modo y efecto de falla, planeación avanzada, VoC, Ishikawa, “5 porqués”, etc.

Dentro de este contexto la formación y evaluación continua de los auditores internos en la Organización toma una gran importancia en la transformación y mejora de los procesos de la Organización.

Como herramienta de evaluación de los auditores internos proponemos el siguiente mecanismo:
DATTA & QUALITY Consultores S.C., ha desarrollado una serie de programas de capacitación y talleres enfocados a desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios a los Auditores Internos y que estos funjan como agentes del cambio y de la mejora en los sistemas de gestión. Nuestros programas son impartidos por Auditores con experiencia real en auditorias de 1ª, 2ª y 3ª partes y por nuestros programas han pasado diversos auditores actualmente activos en Organismos Certificadores.

Mayor información:

Web: http://www.qualityexperts.org/cursosp.htm

@mail: Ing. Maribel Castillo Sánchez – mcastillo@qualityexperts.org

La Cultura de Empresa (Cultura de Calidad)

2009-03-18T19:48:00.002-06:00

Parece haber un cierto desencanto entre los directivos de las empresas certificadas conforme a ISO 9001:2000 (ahora 2008) y otros Modelos de Gestión enfocados hacia la calidad.

Algunos directores piensan que todo el esfuerzo para certificar la empresa conforme con relación “al ISO” ha sido costosísimo, y que no se ha recuperado su inversión.

Sería interesante conocer los resultados de las auditorías a las que se ha sujeto la empresa al cabo de los años, en lo referente a los requisitos descritos en la cláusula 5 del ISO 9001. Igualmente sería conveniente obtener las impresiones sinceras de los directivos mismos sobre el particular.

¿Cuáles han sido las no conformidades más frecuentes?
¿Cómo las resolvieron, y si esta resolución fue definitiva, o si en la siguiente auditoría volvieron a aparecer los mismos temas?

Se presenta hoy la oportunidad a los directores de las organizaciones, para que analicen su actuación dentro del Sistema de Gestión y en particular en materia de definición de sus declaraciones de Visión, Misión, Política y Objetivos (estos 2 últimos requisitos del ISO 9001) y que a la vez evalúen si la actuación de sus operaciones es congruente con dichas declaraciones. Si la declaración de su política de calidad ha sido consistente con la filosofía de su empresa (¿estoy realmente proporcionando el mensaje que quiero dar o esta Política fue propuesta por algún consultor, sin un mayor cuidado en el mensaje de la Dirección?). Tienen la oportunidad de analizar el clima general de trabajo, incluida la interrelación entre la política de la calidad y el resto de la organización. Si los procesos del sistema de gestión son congruentes y están al servicio del cliente.

En este sentido DATTA & QUALITY Consultores S.C. – México y Maigler Consulting desarrollaron una visión que se discutirá en el transcurso de dos días, enfocando hacia la reflexión y de discusión abierta entre pares, los directores participantes, donde podrán llegar a las conclusiones correspondientes, y sobre todo tomar conciencia de su propia participación en toda la operación y en general evaluar las causas de su malestar respecto al clima de la empresa (Cultura de Calidad).

Objetivos:

Se pretende hacer ver a los asistentes que la cultura de calidad es parte de la cultura gerencial de la Organización que dirigen;
Se pretende proporcionar al Director General los elementos para revisar el desempeño de la Organización y el papel que desempeña en ella, con énfasis en su compromiso con el éxito en la aplicación de los modelos de gestión;

Programa:

Los 7 problemas crónicos de las Organizaciones (previo al curso, los Directores recibirán un cuestionario para un autoanálisis);
La Visión de las Organizaciones y el papel del Director General en su diseño y comunicación;
La cultura de calidad forma parte integrante de la cultura de la organización;
Conclusiones y compromisos individuales.

Asistentes:

Este es un programa exclusivamente dirigido a Directores Generales (no se aceptan otros niveles Directivos)
Número máximo de participantes es de 12 Directores y mínimo de 8.

Método:

El método es interactivo, buscando el intercambio de ideas y experiencias entre pares y el enriquecimiento mutuo correspondiente.
Se utiliza la exposición individual del tutor, con un fuerte ingrediente de diálogo para el intercambio de experiencias, opiniones y conclusiones.
Al final lo asistentes deben establecer un compromiso de mejora.

Fechas:

Estamos recibiendo solicitudes de inscripción. Las fechas definitivas están en definición.
Programas disponibles en León, México D.F., Veracruz y Reynosa

Los Modelos de Gestión y la Crisis

2009-03-08T18:52:00.003-06:00

Con la profundización de la crisis economía mundial, es común empezar a ver que cada día mayor número de Organizaciones deben tomar decisiones que alivien las presiones financieras de los balances. Muchas de estas decisiones, lamentablemente y en algunos casos, necesariamente, han pasado por la reducción de personal, cancelación de proyectos, etc. Una parte de estas decisiones han pasado por el análisis de mantener o no la certificación de sus sistemas de gestión(a pesar que este es un análisis que debe ser realizado siempre, es importante remarcar que no mantener la certificación no significa “eliminar” al sistema, solamente este ya no estará certificado, pero mantenido y actualizado).

En los siguientes meses serán una prueba, para empresas y Organismo Certificadores, en demostrar el valor de la certificación acreditada de los sistemas de gestión. Será un desafío para cualquier Organización pensar en gestión de la calidad, medio ambiente, responsabilidad social, etc., en momentos de inestabilidad. La subida de los costos y caída en las ventas son la prioridad en estos momentos. Pero la gestión implica planificación, control y mejoramiento de los procesos. Y ahí está la clave.

Un gran numero de compradores y oros usuarios creen que la certificación acreditada proporciona cierta garantía en las compras (comprar bien también es y será un factor importante en la gestión de las crisis. Comprar “problemas” siempre será más costoso). Es un hecho que “Nuestros compradores” también enfrentan la crisis y la reducción de sus ventas, por lo tanto deberán reducir su compra de insumos, y los proveedores que más sufrirán serán aquellos con bajo desempeño o “menor garantías” (posiblemente en algunas industrias y mercados específicos la hipótesis es de que las Organizaciones que cuenten con un certificado acreditado tendrá mejor posibilidades de que aquellas que no. En este sentido mantener la certificación hace la Organización más competitiva).

En esta toma de decisión también considere los costos relativos a eliminar toda la publicidad y referencia de que cuenta con un sistema de gestión certificado (marcas, cuadros, página Web, camisas, papelería, etc.).

Creo que el punto de vista más constructivo es observar las crisis como oportunidades (una frase muy trillada, ¡pero como!). Las crisis deberían obligar a las Organizaciones a un análisis de sus operaciones, revisión de objetivos y prepararnos para el período de crecimiento que sigue todas las crisis. Si no nos preparamos ahora, no podremos contar con los elementos confiables para la etapa de crecimiento y de igual manera estar preparados y observar “el desempeño” de la Organización durante los períodos de crecimiento nos prepara para “la siguiente crisis” (muchos negocios son tan nobles que los descuidamos y así mismo son buenos negocios).

La gestión está fundada en las actividades de planificación, ejecución bajo control, la revisión del desempeño y la toma de acciones en un marco controlado.

Toda la gestión (calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, financiera, estratégica, etc.), tiene que ver con análisis de los RIESGOS o incertidumbre y eliminar o mitigar dichos RIESGOS. Las crisis nada más son que factores externos, que en ocasiones son potencializados por factores internos, donde se eleva el grado de RIESGO. En el momento lo que pasa es que en muchas Organizaciones la poca eficacia y eficiencia de los procesos de negocio tuvieron un gran impacto en el desempeño bajo crisis (aumentaron los riesgos). No queremos decir que con modelos de gestión como el ISO 9001 o ISO 14001 o cualquier otro de forma aislado las empresas “están a salvo”. Ciertamente el éxito de las Organizaciones dependen de una serie mayor de elementos, que incluyen un marco legal apropiado, eficaces mecanismos de financiamiento, control financiero, etc., pero la preocupación con la gestión de calidad, gestión ambiental y otras aspectos de igual manera son elementos fundamentales del éxito (las crisis no duran toda la vida. Ser y permanecer competitivos nos obliga a estar preparados).

Las crisis implican cambios La palabra crisis en japonés (危機) está compuesta por los caracteres 危 que significa”peligro, miedo y dificultad” y 機 que significa” oportunidad, ocasión”. Esto suena como un juego de palabras y “discursos de consultor”, aunque en realidad, refleja con exactitud la predisposición ante una complicada situación (los japoneses siempre intentan buscar formas de buscar algún beneficio ante situaciones riesgosas, un buen ejemplo es el post-guerra). Creemos que el mayor riesgo de la crisis es no hacer nada o hacer las cosas equivocadas.

Toda mecánica del cambio debe ser planificada, ejecutada de forma eficaz y eficiente y analizada en términos de resultados, para posteriormente sufrir los justes necesarios. Una Organización con modelos de gestión establecidos están y estarán mejor preparadas para enfrentar la crisis, que aquellas que no lo tienen.

Empresas que pierden competitividad en sus mercados a causa de la crisis, tienen que salir a buscar nuevos mercados o aferrarse a otros y solo podrán hacerlo si están bien preparados. Podríamos decir que contar con en sistema de gestión es tener un pasaporte para algunos mercados, no garantiza que viajarás, pero ciertamente sin el pasaporte, no lo harás.

Un error en plena crisis, cuesta más que cien errores en época de bonanza.

El Director General frente a la norma ISO 9001:2008

2009-03-08T14:24:00.002-06:00

Por Carlos Maigler

La norma ISO 9001 incluye la cláusula 5, dedicada específicamente a la alta dirección, en cuanto a su responsabilidad en el contexto del sistema de calidad de su organización. Sin embargo, las responsabilidades del director general son mucho más amplias que la participación y vigilancia del desempeño de solamente su sistema de calidad. Sin duda, el buen desempeño del sistema de calidad de su empresa es un poderoso auxiliar para el éxito de su gestión y para obtener y asegurar la satisfacción del cliente.

Quien se dedica a la promoción, implantación y operación del sistema de calidad y el cumplimiento de la norma ISO 9001, se enfoca principalmente en este tema, y poco trata de ponerse en los zapatos del director general. Este, a su vez, está acostumbrado a delegar las funciones operativas, y le presta la atención proporcional al grado de problemas que le representa, en el contexto global de la operación de la organización a su cargo.

Sin duda los autores de las normas ISO 9001 e ISO 9004 saben que la alta dirección no puede estar pendiente exclusivamente del sistema de calidad, por lo que se creó la figura del representante de la dirección, como su brazo ejecutor de todo lo relativo a la calidad en su empresa.

Puede pensarse que la insatisfacción expresada por algunos directores de empresa respecto a la implantación de la norma ISO 9001 se deba a una falta de atención y enfoque de ellos mismos a la parte que en el sistema de calidad le corresponde al director general. Y quizá hasta una falla de su parte de ver el sistema de calidad como una parte importante de las operaciones de la organización, con un enfoque más amplio que el tradicional del control de calidad.

De alguna forma u otra, en lo general, la alta dirección se rige por términos de visión, misión y valores, para la operación de la organización, y cuenta con una serie no expresa o escrita de políticas y objetivos para la misma. Sin embargo, puede suponerse que no se ha tomado el tiempo de reflexión para definir claramente lo que para el director general significan estos términos. Este tan solo suele ver, y quejarse, que su equipo no opera conforme a lo que él percibe como su obligación, cuando quizá él mismo va cambiando su propia percepción a lo largo del tiempo. Poco se pregunta si sus subalternos están enterados de su idea de cómo debe operar la empresa. Es probable que el gerente general esté continuamente agobiado por el trabajo y por atender a los asuntos urgentes, en lugar de los importantes. Una forma de romper este círculo vicioso sería hacer un alto en el camino, para hacerse las preguntas necesarias de cómo replantear su visión y la misión del negocio, y cómo comunicarse con su equipo de trabajo.

En esencia la tarea más importante de cualquier director de empresa, ya sea propia o de terceros, es la definición clara de su visión, la misión de su organización y con ello, los valores que la rigen, como base de los objetivos generales y metas específicas que persigue. Una vez definidos completamente estos términos, los comunica eficaz y eficientemente a su equipo de trabajo, y su preocupación se reduce a incluir en su agenda de trabajo el seguimiento y la vigilancia de que la operación total se maneje dentro de dichos términos. Para esto se valdrá de los indicadores correspondientes, que le permitirán la toma de decisiones adecuadas. Desde luego la misma norma de calidad le sugiere incluir en su organización el puesto de representante de la dirección, para la atención detallada de los asuntos del sistema de calidad, con lo que puede asegurar el éxito del mismo, como un auxiliar poderoso para la satisfacción del cliente, sin la cual, su empresa difícilmente sobrevivirá. Es necesario que se modifique la idea perversa que se suele tener en las organizaciones de que el aseguramiento de la calidad es un mal necesario y que hay que lograr que el auditor de calidad “acepte las desviaciones” para quedar bien y no hacerse merecedor de una sanción “de arriba”.

Tan solo hace falta que el director se enfoque en su responsabilidad de fijar las políticas, definir los objetivos generales de la empresa, incluidos los correspondientes al tema de la calidad, y posteriormente incluir en su agenda de seguimiento y evaluación del desempeño de la organización, los temas correspondientes a la calidad de sus procesos y del servicio y satisfacción del cliente.

Un enfoque de este tipo podría ayudar a la norma ISO 9001 se convierta en una buena inversión, en lugar de un gran generador de gastos, de rigidez de la empresa y hasta la perdida de la satisfacción de sus clientes.

Nota: Recomendamos que usted también consulte nuestra publicación del 12/Julio/2008

Publicación del ISO 9001:2008

2008-11-18T11:52:00.002-06:00

Estimados todos,

Con fecha del 13/Nov/2008 (pero con oferta al publico posterior), fue publicado, finalmente el ISO 9001:2008. Con esto acaban todas las especulaciones. Esta cuarta edición del ISO 9001 anula y sustituye la 3ª edición (ISO 9001:2000 – ver comentarios sobre el plan de transición en nuestro Blog).

Como lo comentamos anteriormente el objetivo principal fue aclarar requisitos y aumentar la compatibilidad con el ISO 14001:2004 (a las Organizaciones con Sistemas de Gestión certificados con relación al ISO 9001, tienen ya un 60% de avance con el ISO 14001).

Observen los comentarios sobre los cambios en el FDIS (es vigente para el ISO 9001:2008), en este mismo Blog.

El 29/Noviembre estaremos llevando a cabo un Webinar sobre los cambios, a los interesados, enviar un e-mail a quality@qualityexperts.org

Saludos.

Paquete de Capacitación ISO 9001:2008

2008-09-27T12:41:00.006-05:00

DATTA & QUALITY Consultores S.C. - México ha desarrollado un paquete de capacitación para facilitar a las Organizaciones, Auditores y Consultores en el entendimiento de los conceptos por detrás de las modificaciones del ISO 9001:2008.

El paquete comprende un archivo para Presentación, el Manual del Asistente para ser reproducido y un Manual del Instructor para orientar a la persona que actúe como facilitador del evento en el desarrollo del mismo. Además el paquete incluye una lista de verificación con comentarios para soporte a los Auditores Internos de la Organización.

La idea es proporcionar a las Organizaciones un mecanismo para que ellas mismas pueden recapacitar a su personal en la normativa a un costo reducido, pero cuidando el nivel de calidad de la información y del instructor. El Manual del Instructor trae información adicional para que se discuta con los asistentes y los comentarios de nuestros expertos.

No pierda la oportunidad de tener acceso a este invaluable paquete y posibilitar a su Organización una transición sin atropellos a la nueva normativa.

Haga click aquí para un ejemplo.

Joint IAF-ISO Communiqué - ISO 9001:2008

2008-09-01T10:43:00.003-05:00

Finalmente ya tenemos un comunicado oficial sobre el proceso de transición del ISO 9001:2000 al ISO 9001:2008.

ISO (International Organization for Standardization) y el IAF (International Accreditation Forum) han acordado un plan de implementación para asegurar una transición sin atropellos de los certificados acreditados a la normativa ISO 9001:2008.

El ISO 9001:2008 no contiene requisitos nuevos

Ustedes pueden consultar en nuestro blog, los comentarios sobre el ISO/DIS, que siguen vigentes en el ISO/FDIS y que lo más probable es que sigan vigentes en el IS a ser publicado (la expectativa es de publicación durante Octubre). El ISO 9001:2008 solamente incluye refuerzos de requisitos ya existentes y busca clarificar estos. Algunas de estas propuestas van en el sentido de aumentar la compatibilidad con el ISO 14001:2004.

Certificados acreditados con relación al ISO 9001:2008 no podrán ser emitidos, hasta la publicación del ISO 9001:2008 como una norma internacional. Esto se podrá realizar una vez que la Organización certificada reciba una auditoria regular de seguimiento o recertificación, utilizando como base el ISO 9001:2008.

Validez de los certificados ISO 9001:2000

A partir de un año de la publicación del ISO 9001:2008, todos los certificados acreditados emitidos (nuevos certificados y recertificación) deberán ser con relación al ISO 9001:2008.

A partir de veinticuatro meses de la publicación del ISO 9001:2008, cualquier certificado emitido con relación al ISO 9001:2000 no será válido.

En DATTA & QUALITY estamos preparando una lista de verificación de transición con los comentario que consideramos fundamentales para la discusión de su sistema con relación al ISO 9001:2008. Este estará disponible a nuestros clientes y asistentes a nuestros programas de capacitación, una vez que esté terminado.

Más sobre Cultura de la Calidad – Por Carlos Maigler

2008-07-22T10:46:00.003-05:00

Este ha sido un tema que me ha preocupado y ocupado desde que me vi involucrado en el tema de calidad y de ISO. No me cabe la menor duda que la cultura de calidad es parte de la cultura propia de cada empresa, y difícilmente puede medirse con números o índices consistentes y razonables. La clave está en el CEO, y esto vale para el tema de calidad como el de RH, o como se quiera llamar. Es un problema de liderazgo, y si el CEO no tiene el estilo adecuado y menos si no tiene la voluntad de mejorar continuamente su propio estilo, ya puedes llevar expertos, consultores y cursos, y nada cambia. en muchas ocasiones un curso costoso es hasta símbolo de status, aunque no se aprovecha, y luego se dice que no sirvió para nada. Esto es cierto también para los temas de cuidado del medio ambiente - ISO 14000 y otras - si el CEO no está convencido de que en su liderazgo pro activo deben entrar esos temas, no hay nada que hacer.

He visto (y sufrido) muchos casos en que el jefe dice estar convencido de que su empresa debe adoptar ISO 9001 o la que sea, pero sus mensaje corporales y de conducta dicen exactamente lo contrario, y nada se mueve, sino que le cuesta un dineral, y luego se queja de que eso de la calidad es un gasto enorme, sin retorno a la inversión. Claro que lo es, si lo ha considerado desde un principio como un GASTO, casi inevitable, entonces no puede ya hablar de retorno a la inversión, sino un costo agregado. Poco se ocupan los CEO de entender el espíritu de la norma ISO, y no alcanzan a ver que es un magnífico manual de gestión. Lo ven como un requisito gubernamental más, que hay que cumplir con el esfuerzo (inicial) mínimo y luego, para qué cambiar. En muchos casos los empleados leen al CEO, como es la puntada del mes, vamos a seguirle la corriente. Algo así como "the flavor of the month".

Creo que sería muy saludable si encontráramos una forma de concientizar al CEO, antes de venderle la idea de la implantación de la norma. Si de hecho, hasta la norma ISO 9000-1994 ya traía el requisito de la medición de la conciencia de la política de calidad. Se refuerza en la versión 2000, pero dudo que sea más eficaz y si los operarios de piso la comprenden a carta cabal (y la utilicen para regir sus actos). Pero estas declaraciones, al igual las de misión, visión y valores, no son mas que letra muerta, eso sí, enmarcada y exhibida en la recepción de la empresa. Pero he de ver aquella empresa que realmente viva lo declarado. No dudo que las haya, pero deben ser la excepción, más que la regla.

Existen modelos de gestión muy convincentes (para mí por lo menos) que se basan en la visión compartida del CEO, de la que derivan la misión, la declaración de valores, el empowerment y la delegación de autoridad, además del plan de negocio y la planeación estratégica correspondiente. Pero aún hay que convencer al ejecutivo mexicano que debe cambiar su enfoque, ser más humilde y aplicarse a sí mismo la mejora continua, para ser mejor CEO, lo que incluiría la conciencia de calidad, de buen ciudadano, de eliminar la cultura del no pago, la de exhibir el auto último modelo, y sobre todo más caro, y negarle a sus colaboradores (y no sus empleados) los recursos para trabajar. Incluye la conciencia ecológica y la conservación de recursos, entre ellos, los energéticos. No estar dispuesto a pagarle una corta al empleado de la CFE para que le altere la lectura del medidor, sino ver hacia adentro, para buscar economías y ahorros reales, no corrupción, etc. Frecuentemente me encuentro la queja del CEO de que la "gente es un desastre", pero luego reconozco que el problema no es la gente, sino el CEO, pues no les ha dicho a sus gentes de que se vale actuar y se vale equivocarse (y aprender de los errores) y por lo tanto están a lo que se les diga, muy a semejanza del modelo militar o burocrático.

¿Qué se te ocurre al respecto?

Tema complejo, sin duda, pero posible.

Saludos

Carlos

La Cultura de Calidad

2008-07-12T16:17:00.006-05:00

Platicando con una persona sobre aspectos de gestión de la calidad y con base en las auditorias que hemos realizado para diferentes Organismos Certificadores, así como por las experiencias personales en el diseño, implantación y certificación de sistemas de gestión, me surge la necesidad de llamar la atención a muchas Organizaciones y consultores (eventualmente un servidor también), que en diversas ocasiones se ha dejado de lado un componente fundamental para el éxito de esfuerzos de mediano y largo plazo de los sistemas de gestión en las Organizaciones. LA CULTURA DE CALIDAD.

Este término se ha utilizado de una manera amplia y sin una clara definición en muchos casos; y como lo que no se puede definir claramente, no se puede determinar claramente, creo que vale la pena incluir el tema para discusión.

Muchos expertos, particularmente aquellos dedicados a los aspectos de RH y Desarrollo Organizacional (extrañamente no muchos consultores en sistemas de gestión), han tratado el tema de la cultura de calidad, bajo diferentes enfoques. Estos van desde los conceptos de ISHIKAWA, hasta unos más “esotéricos”. No es la intención de esta publicación determinar cuales son o no los enfoques adecuados, hasta porque en realidad opinamos que en este aspecto, no existe un único enfoque correcto, esto dependerá de muchos factores que varían de Organización para Organización y de país a país.

Para esto me gustaría empezar definiendo el concepto de Cultura de Calidad:

Cultura es un término complejo que incluye los conocimientos, creencias, el arte, las leyes, la moral y costumbres y todas las demás habilidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de una sociedad (Aktouf, 1991).
Según el Diccionario de la Real Academia, el término CULTURA es:

El conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico.

El conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.

Calidad es una propiedad, atributo o condición, inherente a algo, capaz de distinguir, entre otros aspectos, productos entre sus pares y de determinar su naturaleza, en una escala de valores, permitiendo de esta forma realizar una evaluación para la toma de decisiones (aprobar, rechazar, etc. – aquí decidimos no utilizar la definición dada en el ISO 9000:2005, sin embargo, dicha definición cae dentro del contexto aquí presentado)...continua

¿La certificación del Sistema de Gestión de Calidad de mi Organización, sobre la base del modelo ISO 9001:2000, mejoró nuestros niveles de calidad?

2008-07-03T19:14:00.002-05:00

Entremos en oro tema polémico: ¿La certificación del Sistema de Gestión de Calidad de mi Organización, sobre la base del modelo ISO 9001:2000, mejoró nuestros niveles de calidad?

Nota para los comentarios: Quiero dejar de lado, las malas experiencias. Las malas experiencias e el sentido de procesos de certificación “dudosos”, realizados por Organismos de Certificación más preocupados con los aspectos de facturación (o sea con grandes conflictos de interés), o que utilizan auditores por debajo de los estándares mínimos (porque posiblemente les paga por debajo de los estándares mínimos para facturar lo mínimo a los clientes y tener altas rentabilidades). Quiero hablar de aquellos procesos levados a cabo en conformidad con los lineamientos, realzados por Organismos y Organizaciones comprometidas.

En el modelo ISO 9001:2000, no es nuevo para nadie, el ciclo PDCA discutido ampliamente por Deming, es un elemento central en la operación de los procesos del sistema de gestión. El propio ciclo encierra en si mismo beneficios lógicos de su operación:

Plan (Planificar): Definir que se quiere (Política y Objetivos), definir que hacer, como hacerlo y cuando hacerlo (Procesos: Entradas, Salidas, Controles y Recursos) y como todo está relacionado (sistema);
Do (Hacer): Capacitar a los involucrados y ejecutar como fue planificado;
Check (Verificar): Evaluar y demostrar conformidad con lo planificado, incluyendo el desempeño conforme a los objetivos establecidos;
Act (Actuar): Determinar y ejecutar las acciones necesarias enfocadas a la mejora, tomando como directriz los objetivos, la satisfacción del cliente y la conformidad del producto, redefinido controles, recursos u otros medios para mejorar el desempeño global de la Organización, retroalimentado los planes hacia el futuro.

Los sistemas de gestión de la calidad deben generar impactos (verificables) en los niveles de satisfacción del cliente, conformidad del producto y logro de los objetivos organizacionales.

Uno de los aspectos importantes de todo esto es que el diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización deben estar fundamentados en el ambiente de negocios y sus riesgos, así como en los cambios en este ambiente; las diferentes necesidades de la Organización y de su mercado, incluyendo aspectos legales, así como los objetivos particulares, los productos, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. En este sentido, y dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes, tal como las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos, procesos y sistema.

El enfoque a través de un sistema de gestión, formal y con seguimiento regular, lleva a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos conforme, a mantener estos procesos bajo control y alinear las necesidades para la mejora. Un sistema de gestión es una “garantía” a la dirección, socios y sociedad de que esta Organización tiene orientación y mecanismos para lograr productos conforme, incremento de la satisfacción del cliente y logro de los objetivos establecidos.

Aquí entramos nuevamente en un tema polémico, dentro de un tema polémico, la determinación de la Política y Objetivos de la calidad (parte del 1º cuarto de la Planificación). Un sistema para generar valor, debe estar alineado a lo que busca la Organización, y lo que busca la Organización esta definido en su(s) Política(s) y Objetivo(s).

Como se marca en el ISO 9000:2005 “La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherente con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la ciudad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y en consecuencia sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas”.

En pocas palabras, una política alineada con lo que “realmente” se quiere es una condición fundamental para que el sistema genere valor.

Además de los elementos de gestión, más gerenciales, un modelo de gestión de la calidad también arroja ventajas operativas muy importantes, como por ejemplo, la generación de la documentación del sistema, que en si “debería ser” “la biblioteca de conocimientos y experiencias de la Organización”. La documentación es una herramienta de comunicación eficaz y eficiente, proporcionando información sobre la forma de operar la Organización (en lo relativo a la calidad). Aquí lo que es fundamental entender es que la documentación no es un fin, pero un medio.

El tener un sistema pues, es una ventaja competitiva para las Organizaciones. Los sistemas de gestión proporcionan un marco de actuación de las Organizaciones, dirigen la Organización, proporcionan un marco de operación y autoevaluación, así como un marco para la toma de decisiones, enfocadas hacia los objetivos de la Organización. El tener un sistema de gestión afecta positivamente a os individuos dentro de la Organización, con una sensación de equipo (compromiso de todos). El sistema en si ES BUENO (soliciten nuestro informativo sobre los beneficios económicos de la calidad).

También es bueno reforzar que tener un Sistema de Gestión de la Calidad no es “la solución”. Una Organización no será más competitiva si tiene un modelo implantado como el ISO 9001. Desde luego la gestión de la calidad es uno de los factores fundamentales para que una Organización sea más competitiva, pero no es suficiente. Existen otros modelos de gestión que deben ser considerados, mismo en calidad (modelos, mas avanzados que el ISO 9001, que habla de requisitos mínimos; Kinder pues), pero también otros modelos como Gestión Estratégica, Gestión Financiera, Gestión de RH, etc. Por esto en ocasiones nos parece simpático que un objetivo de calidad sea “Certificarse”

Creo que todos estamos de acuerdo con esto (nuevamente, siempre que se haga bien). Pero entonces que pasa con la Certificación, que ventajas adicionales.

Aquí creo que existen 3 líneas de pensamiento, todas válidas y no necesariamente excluyentes:

Puramente Marketing. Proporciona confianza al mercado;

Creo que estamos de acuerdo cuando decimos que el Certificado es “un pasaporte” dentro y fuera del país. Identifica Organizaciones que han establecido un sistema formal enfocado a la calidad (u otros sistemas). Esto lleva a facilitar no solamente las relaciones públicas, pero también el acceso a fuentes de financiamiento, por la mayor confianza del mercado en esta Organización.

“Ni modo” lo tenemos que hacer porque nuestros clientes los requieren;

Esta talvez ha sido e mayor impulsor, en muchos países, del proceso de certificación. No lo veo mal en si mismo, la pregunta es si el proceso fue tomado en serio. El disparador fue el “ni modo”, pero con el proceso adecuadamente dirigido, se pudo haber generado el “enamoramiento” del sistema. Si esto no ocurrió, se el proceso fue llevado en el “ni modo”, este posiblemente sea una de las mayores torturas a las Organizaciones. El resultado de esto siempre será casi siempre un sistema certificado (sobre todo aquellos malos casos) sin ningún valor. De manera curiosa, estas son las Organizaciones que quieren algo bonito y barato (no necesariamente bueno) de parte de consultores (lo debemos hacer en máximo 6 meses) y de os certificadores.

Recibir una auditoria externa (ojos de afuera) nos puede proporcionar una perspectiva diferente y dar nuevas entradas a nuestra planificación para la mejora (un Benchmarking barato).

La certificación en este sentido pude ser un “elemento de medición” para determinar se vamos en el camino correcto. Las Organizaciones que funcionan como “sistemas abiertos” recibiendo retroalimentación desde afuera, tienen mucho más elementos para avanzar en la dirección de la mejora y de la competitividad.

Estaremos esperando sus comentarios.

No pierdan nuestros próximos Webinars:

11/Julio – ISO 9001:2008 a las 10:00 AM (aproximadamente 2 horas)
14/Julio – Acciones Correctivas a las 10:00 AM (aproximadamente 1:30 horas)

Informes a mcastillo@qualityexperts.org

¿Es posible excluir la cláusula 7.5.2 del ISO 9001:2000 (Validación de los procesos de producción y prestación del servicio)?

2008-06-07T18:57:00.004-05:00

¿Es posible excluir la cláusula 7.5.2 del ISO 9001:2000 (Validación de los procesos de producción y prestación del servicio) del alcance en un proceso de certificación de Universidades y otras entidades educativas?

Este será un tema que esperamos polémica.

El ISO 9001:2000 en su cláusula 1.2 establece los lineamientos para que una Organización identifica un requisito del modelo genérico ISO 9001:2000 como no aplicable a su sistema debido a la naturaleza de la Organización y sus productos. Para esto, como todos sabemos, las exclusiones:

Están restringidas a los requisitos del capítulo 7 de la norma; y
Están restringidas a aquellas cláusulas que no afecten la capacidad o responsabilidad (por esto mismo la cuestión del outsourcing no es excluible, una vez que la responsabilidad sigue en la Organización) de la Organización para proporcionar productos que cumplan con los requisitos el cliente y los reglamentarios aplicables.

Para la discusión de las exclusiones también es fundamental considerar el documento ISO/TC 176/SC 2/N 524R5 del 15/Julio/2005 y avalado por el IAF en su guía de aplicación del ISO 9001:2000, que establece que en la valoración para la exclusión, la Organización también debería considerar los compromisos establecidos en su política y objetivos de calidad y como estos compromisos pueden afectar la necesidad de llevar a cabo un proceso de realización particular.

Estos aspectos todos los sabemos, la discusión radica precisamente cuando necesitamos determinar “si la exclusión afecta o no la capacidad de la Organización”

En el caso de las Organizaciones educativas y en particular con la publicación del IWA-2 (Quality Management Systems - guidelines for the application of ISO 9001:2000 in education), dicho de pasada que no es una norma y si un International Workshop Agreement y por esto mismo no pasa por las etapas y requisitos de una norma internacional (IS), la confusión, en particular de la exclusión de la cláusula 7.5.2, si extendió. Cabe remarcar que muchos expertos del área educativa han sido críticos del IWA-2 por la falta de un concepto educativo metodológico más amplio.

El IWA-2:2003, bajo nuestro punto de vista, comete un error importante cuando hace referencia a la cláusula 7.5.2 como que esta debería ser aplicada cuando el seguimiento y medición de los servicios educativos no puede ser llevado a cabo conforme se establece en 8.2.3. Bajo nuestro punto de vista, esta referencia provoca una algunas confusiones. En el IWA-2:2007 simplemente se omite una referencia más clara y se remite al Anexo B.1.

En primer lugar la cláusula 8.2.3 NO ES EXCLUIBLE (ISO 9001:2000, cláusula 1.2) y por lo tanto TODOS los procesos deben tener definido algún mecanismo para determinar su eficacia (ver ISO 9001:2000, cláusula 8.2.3). En otras palabras una Organización educativa podría entender bajo el punto de vista del IWA-2:2003, que como realiza la determinación de la eficacia de un proceso, podría excluir 7.5.2 (recordemos que el IWA no sustituye el requisito del ISO 9001 y “no puede ser citado como justificativa para la exclusión”. En el caso del IWA-2:2007 todavía la lectura es más confusa.

Las cláusulas 7.5.2 y 8.2.3 tienen objetivos distintos y alcances diferentes:

Mientras el 7.5.2 está enfocado “al diseño de procesos de producción y prestación del servicio” que aseguren la conformidad del producto, una vez que este por la naturaleza de las características obtenidas por el proceso, no puede ser verificado por actividades de seguimiento o medición posteriores y por esto mismo las deficiencias se pueden presentar únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio (antes de);

El 8.2.3 tiene por objeto determinar que el proceso es eficaz (después de). Tiene que ver con el desempeño del proceso determinado a través de “indicadores”.

En el mismo IWA-2:2003, establece opciones de elementos para la validación del proceso de enseñanza-aprendizaje, como es la calificación de maestros. El ISO 9001:2000 en la cláusula 7.5.2 establece diversos aspectos, incluyendo el requisito de revalidación. El IWA-2:2007 es omiso.
En la misma discusión de las modificaciones para el ISO 9001 para Octubre el 2008, la publicación del ISO/CD 9001 (posteriormente retirado en el ISO/DIS e ISO/FDIS por ser una nota “demasiado orientativa”), en la cláusula 7.5.2 se había incluido una nota que ejemplificaba procesos que podrían requerir validación por su propias características, no de estos era la capacitación.

Tenemos que entender que el proceso de enseñanza-aprendizaje, por su naturaleza y complejidad “cuadra dentro de estos procesos, donde las deficiencias se hacen aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio”, en este caso el conocimiento y la aplicación de los mismos (consideremos los alumnos como uno de los clientes), si no solamente bastaría ver las calificaciones obtenidas por México y otros países por la evaluación realizada por la OCDE. Obviamente esto va más allá de la validación de los procesos o mismo del diseño (7.3) de los programas, pero desde luego es un factor a considerar.

Esto viene a la luz, porque hemos visto muchas Organizaciones Educativas certificadas con dicha exclusión. Esperamos sus comentarios de este tema controversial.

La importancia de la Incertidumbre de Medición

2008-05-16T12:36:00.007-05:00

No es novedad para nadie que el requisito con relación a la incertidumbre, anteriormente incluida en el ISO 9001:1994, “afortunadamente” ya no se encuentra en el ISO 9001:2000 y tampoco en las propuestas de revisión del ISO 9001:2008. ¿Será esto bueno?

Es cierto que el desconocimiento del requisito había llevado a muchas Organizaciones a “sufrir” en la determinación de la incertidumbre de medición de sus equipos de medición e incluso, para aquellas que lo determinaban, no existía un “uso conocido para el valor encontrado”. Por otro lado es igualmente cierto que muchos auditores, por igual desconocimiento del significado del concepto de incertidumbre y su uso o pasaban este requisito como “desconocido y menor” o “ya disponían de formatos de no conformidad previamente documentadas”.

¿Qué es la incertidumbre de medición?

La incertidumbre es un parámetro, asociado con el resultado de una medición, que caracteriza la dispersión de los valores que pueden ser fundamentalmente atribuidos a lo que se mide.

El concepto es sencillo. En el Universo no existen mediciones “100% exactas”. Todo proceso varia, incluso el proceso de medición. Existe una variación inherente al proceso, pero esta variación ocurre dentro de un límite predecible. Como nos explicó Shewhart, estas variaciones ocurren por causas “comunes” y causas “especiales”. Las variaciones en el proceso de medición, derivados de la incertidumbre, están dentro de lo que podemos llamar de variaciones por causas “comunes”. Se realizamos 10 veces la medición de una determinada pieza, utilizando un equipo de medición con la suficiente sensibilidad para “percibir” las variaciones en el proceso de medición, podremos encontrar 10 valores diferentes (“parecidos”, “cercanos”, pero diferentes); ¿Cuál entonces es el “valor correcto”?

En “un proceso de medición”, lo que se busca es el resultado de la medición (el valor), normalmente dicho resultado parte de una medición o de un conjunto de repeticiones de medición, donde el valor es determinado por la media del grupo de valores. Al resultado de una medición se debe corregir de los errores (sistemáticos) conocidos y a este valor se asocia un intervalo, en el cual, dentro de un nivel de confianza estimado, debe estar contenido el “valor verdadero”. La diferencia entre el limite superior e inferior de este intervalo se denomina incertidumbre de medición. Por lo tanto la incertidumbre es este: “….Te garantizo que el valor esta dentro de más o menos xxxxxx…..”

Como en un proceso, el resultado de una medición es afectado por los componentes del “sistema de medición”:

Equipos/Instrumentos/Patrones

Ambiente

Procedimientos/Métodos

Operadores/Inspectores

En el ISO 9001:2000, en su cláusula 7.6 se establece: “…La Organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición…”; ¿Qué significa esto?
Que los equipos de medición sean capaces de medir lo que se requiere. Que dispongan de las “características metrológicas” adecuadas para proporcionar “valores confiables” sobre las mediciones realizadas. Dentro de estas características metrológicas, podemos incluir la incertidumbre (por lo tanto “no se eliminó por completo el concepto” e incluso podríamos hablar de otros).

¿Para que sirve?

Recordemos que muchos, sino todos, de los controles realizados sobre los productos (inspecciones y pruebas), son realizados con la utilización de equipos de medición, de igual manera, muchos de los controles sobre los procesos de realización del producto, en particular aquellos llamados “procesos especiales” (ISO 9001:2000, cláusula 7.5.2).

Por esto mismo es fundamental contar con el uso de equipos confiables (equipos que puedan proporcionar resultados confiables).

Consideremos la siguiente situación:

La especificación del producto (proporcionada por el cliente o por el área de ingeniería / diseño y desarrollo de la Organización) es 10,000 mm +/- 0,010 mm. ¿Qué equipo de medición debo utilizar?

Vamos considerar algunas opciones. Naturalmente debemos considerar un equipo de medición “que sea capaz de percibir las variaciones del proceso” y determinar si el producto esta dentro o fuera de especificación. En este percibir y proporcionar un valor confiable, la incertidumbre de medición juega un papel central (no solamente la incertidumbre de calibración del equipo, pero la incertidumbre “global” de medición de la pieza, que incluye la incertidumbre del equipo).

Consideremos que la incertidumbre de la medición es +/- 0.005 mm, no “parece” mucho, pero vamos hacer un pequeño ejercicio. Si la incertidumbre es un rango alrededor del valor medido entonces los valores medidos:

a) Pieza # 1: 10,005 mm, podría estar entre 10,000 y 10,010 mm
b) Pieza # 10:10,010 mm, podría estar entre 10,005 y 10,015 mm
c) Pieza # 20: 9,995 mm, podría estar entre 9,990 y 10,000 mm
d) Pieza # 30: 9,990 mm, podría estar entre 9,985 y 9,995 mm
e) Pieza # 40:10,015 mm, podría estar entre 10,010 y 10,020 mm

En este ejercicio podemos observar que en dos muestreos los valores “reales” podrían estar fuera de especificación, sin embargo, las piezas (lotes) fueran aprobadas (casos b y d) y en el caso e), la pieza (lote) fue rechazada, sin embargo, podría estar dentro de especificación.

Con este ejemplo queda claro que la incertidumbre de medición, funciona en el proceso como “un reductor de los límites de especificación” y por esto mismo “complica” el control del proceso, cuanto mayor la incertidumbre, más complicado. El responsable del proceso en este caso debería, paa efectos de control, considerar que el proceso debe trabajar en 10,000 mm +/- 0,005 mm. Lo ideal es trabajar con una incertidumbre de medición de 1:10, o sea que la incertidumbre sea 10 veces menor que la especificación, obviamente esto tiene un elevado costo, por l que 1:4 es una buena opción (mínima para no complicar el proceso).

Otro aspecto relevante de la incertidumbre está relacionada con las reclamaciones o devoluciones de partes/piezas por el cliente, porque estas están fuera de especificación. Como vimos en el ejemplo anterior, la empresa pudo haber liberado productos fuera de especificación a sus clientes, pero de igual manera, el cliente puede estar utilizando un “proceso de medición” con una “elevada” incertidumbre y esto puede afectar la toma de decisión.

Para esto podemos utilizar el Teorema de Compatibilidad de Resultados de Medición. El objetivo es definir un criterio para determinar si dos resultados son compatibles y permitir determinar si dos o más resultados contienen la misma información con respecto a lo que se mide.

La condición necesaria y suficiente para que uno o más resultados de una medición sean compatibles o pertenezcan al mismo grupo es que la intersección con los resultados de menor incertidumbre (considerado laboratorio/medición de referencia), sea al menos igual a la mitad (50%) de la incertidumbre del laboratorio de referencia.

En este ejemplo, lo valores de referencia, A y B son compatible, pero no el C, ya que este ultimo tiene una intersección menor del 50% con la incertidumbre de la medición de referencia.

Webinar - Acciones Correctivas

2008-05-16T09:55:00.003-05:00

DATTA & QUALITY Consultores S.C. - México está promoviendo un evento de capacitación vía Web (Webinar) sobre acciones correctivas.

En un poco más de una hora este programa nos llevará a los detalles de las Acciones Correctivas desde la etapa de definición de no conformidades, hasta el análisis de causas y preparación de planes de acción que sean eficaces y mejoren el desempeño del Sistema de Gestión.

Discutiremos:

La interpretación, punto por punto de los conceptos y requisitos del modelo ISO 9001 referentes a la cláusula 8.5.2 (Acciones Correctivas);
Las herramientas utilizadas para definir y describir adecuadamente una No Conformidad;
Los requisitos con relación a la elaboración de Planes de Acción Correctiva (identificación de causas y definición de planes eficaces).

Este evento en ESPAÑOL, llevado a cabo por expertos con más de 20 años de experiencia en modelos de gestión podrá ser asistido en todo el Mundo.

Para mayor información: Click

Cuadro de Mando Integral (HOSHIN) utilizando el sistema NAVEGA

2008-05-09T17:00:00.004-05:00

DATTA & QUALITY Consultores - México y Mekae España, han establecido un convenio para la distribución y soporte en la implementación del software integral de control de sistemas de gestión NAVEGA.

El software está diseñado para Control documental, Control de registros, Gestión de retroalimentación del cliente, control de no conformidades e incidencias, auditorias internas, acciones correctivas, y preventivas, cuadro de mando integral (HOSHIN) .... - CONTROL INTEGRAL DE SU SISTEMA DE GESTIÓN.

NAVEGA es un software que te permite trabajar de una forma fácil y accesible, de manejo muy sencillo, te ayuda con el sistema de gestión de tu empresa (calidad / ISO 9001, medio ambiente / ISO 14001, prevención / OHSAS 18001, otros / EFQM, ..., sistemas integrados), accesible a todo el personal de una compañia (sin limitación de usuarios), accesible desde la intranet de la empresa o vía internet (100% web), lo cual facilita mucho el seguimiento y control de actividades en tiempo real desde cualquier punto del mundo, es una buena herramienta para el trabajo en equipo, facilitando la comunicación entre todos los miembros de un proyecto, y la gestión de comunidades de usuarios (clientes - empresa - proveedores - otros agentes).

Gestión por procesos (tareas con una secuencia lógica asociadas a responsables, que pueden acceder a documentación de apoyo);
Cuadro de mando integral (gestión de aspectos relevantes para la compañía vía objetivos e indicadores de gestión);
Definición y seguimiento de estrategias, proyectos y acciones asociados, gestión del conocimiento (conocimiento de las personas que se transfiere al resto de la organización);
Satisfacción y reclamaciones de cliente;
Auditorias internas;
Gestión de incidencias (no conformidades);
Acciones correctivas y preventivas;
Control de documentos y registros;
Soporta esquemas de datos centralizados y descentralizados, y sin coste de software adicional, con una imagen "agradable / amigable", facilitando la formación del personal en el puesto de trabajo, la polivalencia y la mejora en el desempeño.

Para mayor información sobre NAVEGA: Click

Para acceder a una presenación de despligue de estrategias con NAVEGA (HOSHIN): Click

ISO 9001:2000 – Cláusula 8.3 – Control del Producto No Conforme

2008-05-09T12:05:00.002-05:00

Los requisitos de la cláusula 8.3 del ISO 9001:2000, empiezan con “La Organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional….”

Durante las discusiones en la revisión del ISO 9001 para el 2008, uno de los conceptos aclarados, fue la definición del término producto, dentro del contexto del ISO 9001, la propuesta de redacción establece en una nota en su cláusula 1.1:

ISO/DIS 9001:2008: “En esta norma internacional, el término “producto” aplica al producto destinado a un cliente o solicitado por él o por los procesos de realización del producto. Esto aplica a cualquier resultado previsto de los procesos de realización del producto, incluyendo las compras.”

Entonces queda, todavía más claro, que en el contexto del ISO 9001 el concepto de producto, no solamente aplica al producto final que será entregado al cliente, pero también a “los productos” intermedios, resultados de los procesos de realización del producto, incluyendo los productos comprados (materiales, insumos, servicios, etc. que impactan al producto final y a los procesos de realización).

Ahora, si utilizamos este concepto para aplicar los requisitos de Control del Producto No Conforme, en empresas manufactureras o que hacen la entrega de productos “tangibles” al mercado/sus clientes, este no es un gran problema. Lo que hemos observado durante nuestras consultorías (parte de lo que actualmente hacemos es “revisar y apoyar en la mejora” de sistemas ya establecidos y muchos ya certificados) es una gran confusión en las empresas “de servicios”.

Recientemente en un curso preguntamos: ¿Cuál es su producto? Y la Respuesta fue: Mi producto es el servicio. Esta respuesta encierra una confusión conceptual, el término producto, incluye servicio. De hecho hablar de “…producto y servicio…” es un pleonasmo. Aquí el punto fundamental es que muchas empresas de servicio no definen o caracterizan claramente cual es su producto, que características tiene su producto (esto será tema de otra discusión, porque la cuestión de definición de las características de un producto es un aspecto fundamental para determinar la exclusión o no de Diseño y Desarrollo. Actualmente muchas empresas de servicio, que deberían considerar el concepto de Diseño y Desarrollo, están excluyendo este requisito y no lo podrían hacer). Por cierto el producto de esta empresa (un transportista) podría describirse como “Entrega a tiempo de las mercancías solicitadas, sin faltantes, sin daños, en el sitio acordado…..”

Para la aplicación del concepto en cualquier Organización, es fundamental definir:

Las etapas/procesos de realización del producto. ¿Cuáles son las características que debe tener el producto, resultado del proceso?; Por ejemplo: En un proceso de logística de nuestra Organización, dentro de las etapas del proceso de realización para la impartición de los programas de capacitación, una de las características del producto resultado del proceso de logística es una cierta información entregada en un período de tiempo antes del evento al consultor/instructor. Si la información o cumple con el contenido y tiempo, este es un producto no conforme.

En empresas prestadoras de servicio, el apego a los procedimientos del servicio es una cuestión que puede ser considerada. Recordemos que en empresas de servicio, mientras se “produce el servicio” se esta, al mismo tiempo, “entregando el producto”, por lo tanto la generación del producto no apegado al cumplimiento de los procedimientos generaría “un producto sospechoso” y el tratamiento de un “producto sospechoso” debería ser como producto o conforme. Imagínense una operación en un Hospital, donde el Médico no se apego a las prácticas y procedimientos.

El incumplimiento a requisitos establecidos para el producto (sean requisitos del cliente, legales u otros). Este por definición es un producto no conforme.

Otro aspecto fundamental, y requisito (ISO 9001:2000, cláusula 7.1, inciso c). Durante la planificación de la realización del producto la Organización debe determinar las actividades de inspección y ensayo/prueba (puntos de control durante la realización del producto). Como resultado de dichas inspecciones (controles), la Organización debe tomar una decisión si “el producto inspeccionado” es conforme o no conforme. Un punto práctico es que al final de un 8.2.4 (seguimiento y medición del producto) podrá existir un 8.3 (control del producto no conforme), caso el resultado del control sea “no cumple”.

Otras dudas sobre este tema, escríbanos.

Saludos a todos.

Consideraciones sobre la Calidad – Los Beneficios Económicos de la Calidad

2008-05-04T19:57:00.004-05:00

Crosby definió cuatro absolutos de la calidad:

Calidad se tiene que definir como cumplimiento con los requisitos, no como "una virtud”;
El sistema para causar la calidad es prevención, no valoración o evaluación;
La norma de la ejecución debe ser ceros defectos, no "esto ya está bastante cerca";
La medida de calidad es el precio de la no conformidad, no índices;

El 5° Absoluto definido después de su muerte:

El propósito de calidad es asegurar el éxito del cliente (entregar valor al cliente), no la satisfacción del cliente

Cabe marcar que cuando hablamos de beneficios económicos de la calidad, no estamos hablando exclusivamente de beneficios del modelo ISO 9000; a pesar de que es la herramienta más conocida a nivel mundial y que más de 600.000 empresas (sep/2005) en el mundo han adoptado el modelo como base de su esfuerzo de calidad (actualmente podemos hablar de más de 900.000 empresas). Por hablar de ISO 9000 y sin hacer referencias en particular, este talvez sea el documento más incomprendido de la historia. Muchas Organizaciones crearon una expectativa no realista sobre los resultados que podrían obtener de la implementación de un modelo como el ISO 9001:2000 (y lo mismo pasaba en la versión 1994 de la norma). ISO 9000 no es sinónimo de perfección (pero si debería ser de trabajo sistematizado y mejora continúa con foco en los objetivos organizacionales y aumento de la satisfacción del cliente), ISO 9000 no es la panacea. Por favor no interpreten estas palabras como “el ISO 9000 ha fallado”, el modelo es extraordinariamente inteligente, basado en la lógica y en las “buenas prácticas administrativas”, sentido común pues (recordemos que este es el menos común de los sentidos). Sin embargo, muchas Organizaciones quieren implementar y certificar sus modelos de gestión en 3, 4 o 6 meses, y esto es un completo absurdo (a menos que el modelo de gestión previamente existente, ya cumpliera con “las buenas prácticas” descritas en la normativa). En gestión no existen soluciones mágicas o definitivas, de hecho reforzamos que “no existe un sistema terminado”, el modelo de gestión debe ser flexible para adaptarse a las realidades del entorno cambiante de las Organizaciones (el sistema no hay que mantener HAY QUE MEJORAR). Por favor, ISO 9000 NO es un sistema documental, ISO 9000 es un modelo de sistema de gestión que utiliza documentos como una de tantas herramientas para apoyar el control y llegar a los resultados esperados (¿que te parece, como otro recurso fundamental, trabajar con personal competente?). El concepto es bastante básico:........continua

ISO 9001:2008

2008-04-26T15:59:00.010-05:00

Actualmente existe mucha inquietud sobre los cambios que vendrán este año (2008) en el modelo ISO 9001:2000. El objetivo de este articulo es aclarar a nuestros clientes y amigos que dichos cambios tendrán poco o ningún impacto sobre sus sistemas de gestión actuales y porque le afirmamos esto.

Primero vamos entender como funciona el proceso (cabe aclarar que el estado actual del ISO 9001:2008 es ISO/DIS 9001, esto significa que podrán existir cambios al documento que apenas el 20/Sep/2007 ha sido puesto en consideración para votación y esta deberá estar terminada el 20/Feb/2008 – 5 meses. Se todo pasa bien tendremos entonces la etapa de ISO/FDIS, para nuevo ciclo de votación. O sea en este momento cualquier comentario es más especulación que hechos).

Una norma internacional es el resultado de un acuerdo entre los miembros de la Organización y son desarrolladas a través de los Technical Committees (TC) y Subcommittees (SC), en 6 etapas:

Etapa 1: Etapa preliminar y de proposición (PWI y NP)
Etapa 2: Etapa de preparación (WD)
Etapa 3: Etapa de Comité (CD)
Etapa 4: Etapa de Consulta (DIS)
Etapa 5: Etapa de Aprobación (FDIS)
Etapa 6: Etapa de Publicación (IS)

El proceso de cambio se inicia mediante el análisis de una diversidad de datos provenientes de diferentes fuentes, como en este caso, entre otras fueran:

Resultados del proceso de revisión sistemática 2003-2004;
Retroalimentación del ISO/TC 176/WG Interpretations;
El ISO/TC 176/SC 2/WG 18 ISO 9001 and ISO 9004 User Feedback Survey, y encuestas similares nacionales;
Referencia del documento original de especificaciones de diseño del ISO 9001;
El concepto de que el documento normativo DEBE permanecer genérico y aplicable a todos los tipos, sectores y tamaños de Organización;
El estudio de Justificación del Cambio, refuerza la necesidad de que las modificaciones sean a nivel de “amendment” (impacto limitado y beneficios claros).

Objetivos y Alcance del “Amendment”

Aclarar los requisitos del ISO 9001:2000 y reforzar la compatibilidad con el ISO 14001:2004;
El modelo de enfoque a procesos debe mantenerse SIN CAMBIOS;
Los cambios deben ser restringidos a que el impacto sobre los usuarios sea limitado y que estos proporcionen un claro beneficio a estos;
El actual propósito/objetivos y alcance, títulos y campo de aplicación de la normativa no se modifican;
Normas sectoriales y otras – Alerta a los revisores sobre los impactos a otros documentos normativos basados en el ISO 9001, así como de las compatibilidades de las normas.

El Plan de trabajo para la modificación del ISO 9001 es:

• CD para comentarios: Febrero 2007
• CD aprobado para registro como DIS: 15/Jun/07
• DIS para votación: Septiembre 2007 (fin de votación Feb/2008)
• FDIS: 1º Semestre 2008
• Publicación: Octubre/Noviembre 2008

Principales modificaciones propuestas (algunas cuestiones se tradujeron – no oficial y para otras optamos mantener la redacción original en inglés):

Terminología, referencias y otros

Algunos términos (sin mayor impacto) se incluyen tales como “statutory” y se aclara que los requisitos “statutory” y “regulatory” se pueden expresar en forma de requisitos legales (aplicable a determinadas giros/industrias).
Se actualizan las referencias (ejemplo: ISO 9000:2005)
Existe renumeración de notas (por la extensa inclusión de notas), así como algunas modificaciones en letras de los incisos, por la inclusión o combinación (re-escritura de algunos requisitos – sin mayor impacto)

1.1 Generalidades (Alcance)
Se aclara el alcance del término producto para la aplicación de la normativa, ampliando su entendimiento no solamente al producto final intencionado para entrega al cliente pero también los productos resultados de los procesos de realización (productos intermedios). Esto tiene implicaciones a cuestiones como Control del Producto No Conforme. Recordemos que las notas son aclaratorias de los requisitos y no requisitos en si mismas.

4.1 (notas)
Aclara el término OUTSOURCING (o procesos contratados externamente). Se identifica un proceso contratado externamente como aquél necesario para el funcionamiento de SGC, pero entregado a un 3° externo a la Organización.

Se relaciona el proceso contratado externamente con la cláusula 7.4, como un elemento de control (Outsourcing es una compra, pero una compra especial) y aclara que a pesar de que el proceso es externo la Organización es responsable del cumplimiento con los requisitos del cliente y legales/reglamentarios aplicables.

4.2.3 f)
Aclara el concepto de documento de Origen Externo (aquellos identificados por la Organización como necesarios para la planificación y operación del SGC.

6.2.2
Una re-escritura de algunos puntos (sin mayor consecuencia) y en particular del inciso c) “evaluar la eficacia de acciones tomadas” a “ensure that the necessary competence has been achieved” lo que amplia las posibilidades de evidencia (lo mismo escrito de una forma más amplia).

7.2.1 (nota)
Aclaración del concepto de “actividades posteriores a la entrega”. Esas pueden incluir acciones relativas a provisión para asegurar la aplicación de las garantías ofrecidas, obligaciones contractuales tales como servicios de mantenimiento y servicios complementarios, tales como reciclado o disposición final del producto. Este aspecto puede generar la necesidad de revisión de procesos o actividades en el SGC.

7.3.3 (nota)
La información para la producción y prestación del servicio puede incluir detalles para la preservación del producto (esto puede generar impacto en los documentos/resultados del diseño, en particular para algunos tipos de producto).

7.6

Se modifica el título de “….devices” a “…..equipment”
Se retira la nota que hacía referencia al ISO 10012
Se incluye una nota de aclaración referente a la validación del software.

8.2.1 (nota)
La nota proporciona ejemplos de métodos para obtener la retroalimentación de percepción del cliente tales como: Encuestas de satisfacción, daos del cliente (obtenidos del cliente) relativos a la entrega de productos conforme a requisitos, encuestas de opinión de usuarios, análisis de pérdidas de negocio, reconocimientos del cliente, “warranty claims”, entre otros, sin ser limitativo, pero reforzando el enfoque de “escucha al cliente”

8.2.2

Se aclara el concepto de que la dirección responsable debe llevar a cabo, conforme sea necesario, corrección y acciones correctivas, sin demora injustificada, para eliminar las no conformidades y sus causas.
Cambio de la referencia del ISO 10011-1, ISO 10011-2 y ISO 10011-3 al 19011

8.2.3

Se elimina al final la referencia a “…..para asegurarse de la conformidad del producto” (el término producto causaba confusión)
Se incluye una nota: “When determining suitable methods, the organization should consider the type and extent of monitoring or measurement appropriate to each of its processes in relation to their impact on the conformity to product requirements and on the effectiveness of the quality management system”

8.2.4
Se aclara que la identificación (registro) de la persona que autoriza la liberación del producto se refiere en específico a la persona que libera la entrega del producto al cliente.

No incluimos en este estudio todos los cambios propuestos, pero si, bajo nuestro análisis aquellos que consideramos más relevantes o interesantes.

Para los interesados que requieran mayor información, tenemos disponible un Webinar (consultar: http://www.qualityexperts.org/webinar.htm)

Dejar la calidad a un lado cuesta caro

2008-04-25T12:59:00.002-05:00

La relación entre los países desarrollados y los en vías de desarrollo con relación al uso de técnicas de gestión enfocadas a la mejora del desempeño global de las Organizaciones y mismo aquellos modelos más sencillos como los modelos de gestión de la calidad, léase ISO 9001, es abismal.

Los datos no mienten, los países miembros del grupo de los 7 (G-7 – USA, UK, Alemania, Italia, Japón, Francia, Canadá) están entre los 14 países con mayor número de certificaciones con relación al modelo ISO 9000 (datos del Boletín Informativo del ISO – Dic. 2005). Los otros 7 países que están dentro de los 14 primeros son: China (1º Lugar), España (4º Lugar), India (8º Lugar), Australia (10º Lugar), Hungría (11º Lugar), Corea (12º Lugar) y República Checa (13º Lugar), países ya desarrollados o en un proceso de desarrollo muy por arriba del promedio mundial. Aquí estamos hablando de países, pero hay que considerar que estos son esfuerzos a nivel de las Organizaciones en estos países (no de gobierno. Obviamente en estos números se incluyen también servicios y oficinas de gobierno que buscaran la certificación, sin embargo, dentro del volumen de Organizaciones, es poco a nada representativo). La perspectiva aquí es que las Organizaciones en estos países ya entendieron la importancia de “sistematizar” sus operaciones para asegurar procesos bajo control y enfocados a incrementar la satisfacción de los clientes. Estos datos deben llevar al Empresario Mexicano a re-evaluar su posición.

México está parado en este aspecto por lo menos a datos del 2005). México en Dic./97 ocupaba la posición 36, Dic./99 ocupaba la posición # 31, Dic./01 la posición 34 y a Dic./05, volvemos a la posición 36. Las comparaciones siempre son espantosas, pero nos sirven de referencias, mismo cuando existen grandes diferentas en diversos aspectos, un competidor cercano Latinoamericano es Brasil, que en Dic./97 ocupaba la posición # 22, Dic./99 ocupaba la posición # 14, Dic./01 la posición 13 y Dic./05 la posición 17 y a punto de entrar en el grupo de los países con 9000 certificados. Hay que considerar que la exactitud de estos números podría ser discutible, pero esto aplicaría para todos y las posiciones muy difícilmente cambiarían. Conclusión, todavía hay mucho que hacer.

Otros datos interesantes (datos de 1996):

Capacitación
La industria Brasileña invertía 1% de las horas trabajadas por año en capacitación por empleado. La media mundial era del 6% y Japón 10%.

Producto no conforme
El índice de rechazos de piezas producidas en Brasil (piezas defectuosas) estaba entre 23 mil y 28 mil por 1.000.000. La media mundial era de 200 en Japón 10.

Costos de Garantía (asistencia técnica)
En Brasil representaban 2,7% del valor bruto de ventas. La media mundial era del 0,15% y Japón 0,05%.

Entrega
En Brasil el tiempo promedio entre la recepción de un pedido y la entrega del producto era de 35 días. La media mundial de 3 días y en Japón 2 días.

En México, desafortunadamente no disponemos de datos, sin embargo, ¿cómo esta su Empresa?

LA RESPONSABILIAD SOCIAL CORPORATIVA NO ESTÁ “PELEADA” CON LAS UTILIDADES

2008-04-24T20:32:00.001-05:00

Por solicitud volvemos a publicar este Blog - Saludos.

Desde luego los resultados financieros en una Organización son fundamentales para que el mismo negocio disponga de condiciones de permanecer “vivo” y “creciendo” (objetivo - finanzas), así como proporcionar el bien estar de los accionistas/propietarios y desde de luego del personal de la Organización, entregando a estos beneficios que en una Organización financieramente inestable, no sería posible y a lo largo perderían incluso sus fuentes de trabajo.

En la actualidad, las Organizaciones “modernas”, han identificado que para sobrevivir en este entorno altamente competitivo y globalizado, es una condición indispensable desarrollar mecanismos que aseguren la satisfacción de los clientes..... continuar