Estrategias para Compras para lograr cumplir con los requisitos

El riesgo de la cadena de suministro se ha convertido en una de las preocupaciones principales para muchas Organizaciones, sobre todo Organizaciones con operaciones a nivel mundial, sin embargo, se ha observado que este fenómeno, no es exclusivo de las grandes empresas. Organizaciones pequeñas y medianas tienen el mismo riesgo estratégico, pero con alcances y necesidades de controles distintos. La interdependencia para el éxito entre Organizaciones y sus proveedores es una realidad, sobre todo para la generación de bienes y servicios con altos niveles de complejidad en su diseño.

Las cadenas de suministro se hacen cada días más largas y complejas en su gestión y la pregunta que nace es:¿Cómo puede mi Organización mitigar el riesgo y lograr una ventaja competitiva?

Generar una cadena de suministro confiable implica:

• Contar con una adecuada flexibilidad (sin que afecte la calidad de la operación) y agilidad (interna y de los proveedores)
• Una adecuada planificación y gestión de los requisitos (del producto y hacia los proveedores)
• Una amplia colaboración (sociedad) en la Organización y sus Proveedores, incluyendo una planificación colaborativa entre las partes. Proporcionar a los proveedores información e invitarlos a colaborar en los proyectos es un factor de ventaja competitiva
• Una gestión de los riesgos asociados a cada proveedor, bien y servicio en la cadena
• Establecer niveles de desempeño claros y dar seguimiento, en conjunto, a estos niveles de desempeño 

Básicamente la estrategia es un conjunto de acciones integradas (Plan) para alcanzar el logro de uno o más objetivos. Cuando observamos la acción de las áreas/departamentos de Compras es importante considerar que estos son responsables de la CALIDAD, la ENTREGA A TIEMPO y el PRECIO. Para esto existen una serie de mecanismos para alcanzar estos objetivos.

En los últimos 2 años DATTA & QUALITY Consultores ha enfocado esfuerzos hacia las Organizaciones en el sentido de reforzar los elementos de su cadena de suministro, a través de estrategias que fortalezcan las alianzas para la generación de valor en estas cadenas y optimicen los esfuerzos de las Organizaciones en el logro de sus objetivos relacionados al suministro.

Son algunos de estos mecanismos:

1. Tenga disponibilidad de fuentes de suministro alternos (no sea dependiente de una única fuente de suministro). En este sentido es fundamental establecer un análisis de riesgo de esta(s) fuente(s), considerando aspectos diversos como culturales, de calidad, políticos/entornos, etc. y establecer políticas para asegurar el suministro. Establezca mecanismo de selección, evaluación y re-evaluación de proveedores en función de los bienes y servicios proporcionados y que tan críticos son para su operación. Pruebe a opciones de proveedores con mecanismos de revisión en función de los niveles de confiabilidad y riesgos de cada uno;
2. Establezca alianzas con sus diferentes fuentes de suministro (mantenga negocios con todas) y negocie cotizaciones competitivas (recuerde que el valor normalmente está relacionado con el nivel de conformidad). Concéntrese en pocos proveedores, sin embargo, establezca las políticas para que estos sean proveedores de largo-plazo y con los niveles de calidad, entrega y precio requeridos;
3. Diferencie los proveedores críticos de los no críticos. Concéntrese en los críticos (aquellos que tienen un alto nivel de afectación en su operación, en las entregas a tiempo y en la conformidad del producto final entregado);
4. Antes de colocar las órdenes de compra, evalúe los posibles proveedores sobre la base del desempeño pasado y capacidades observadas. No abandone aquellos proveedores que han tenido problemas, establezca un mecanismo de seguimiento a estos y visitas/auditorias conforme sea necesario;
5. Defina toda la información esencial y de ayuda al proveedor en cada contrato o orden de compra de manera que el proveedor posea los elementos claramente definidos y comprendidos para poder cumplir con los requisitos (el mecanismo de prueba de proveedores ayuda en este sentido - ¿Ha entendido claramente el proveedor lo que su Organización necesita? - En su esquema de calificación de proveedores establezca un mecanismo que asegure que el proveedor entiende sus requisitos;
6. Evalúe los bienes y servicios recibidos lo antes posible (particular atención a primeros envíos). Haga una aceptación condicionada si algunas de las características no pueden ser revisadas en el momento;
7. Requiera al proveedor (sobre todo en bienes y servicios críticos) que proporcione los elementos/evidencias documentales (ejemplo: Certificados o Registros) con las entregas de manera a asegurar estos cumplen con los requisitos;
8. En el caso de ordenes de compras abiertas (pedidos de grandes cantidades que serán entregadas en partes), establezca un plan de visita a las instalaciones del proveedor;
9. Capacite su proveedor sobre los requisitos y porque estos son fundamentales para su Organización;
10. Investigue la capacidad financiera de sus proveedores potenciales - ¿Tiene el proveedor capacidad de asegurar negocios en el largo plazo?;
11. Defina en los contratos/acuerdos con los proveedores como se manejarán los cambios/modificaciones al diseño sin costos excesivos o demoras no planificadas;
12. Proporcione asistencia técnica a sus proveedores cuando estos la requieran o no tengan la capacidad de dar respuesta a situaciones de calidad;
13. Establezca un Plan de Emergencia en base al análisis de riegos de interrupción del suministro y solicite lo mismos a sus proveedores críticos.

Nota: Estos son conceptos generales y deberán ser adaptados en función del giro de la Organización, las regulaciones sobre los productos y su estructura de suministro.

OHSAS 18001 (ISO 45001:2016)

De acuerdo con estadísticas de la OIT, 6.300 personas mueren cada día en consecuencia de accidentes o enfermedades relacionadas con el trabajo.

Las estadísticas muestran a la Industria de la Construcción como la más riesgosa a nivel mundial, por el alto índice de siniestralidad (muertes e incapacidades), y de jornadas de trabajo perdidas, frente a las demás actividades.

El siguiente video, nos muestra el análisis realizado y la información generada para la capacitación en la prevención de accidentes relacionada con el accidente mortal sucedido en Campo Dina de Ecopetrol.

Los elevados índices de siniestralidad en la industria de la Construcción están directamente relacionadas con el gran número de actividades y entornos de esta industria, como por ejemplo: la actuación en ámbitos geográficos dispersos y diversos, procesos operativos con necesidades de ajustes constantes durante la operación, elevada rotación del personal, la entrada y salida de diversos contratistas y subcontratistas, entre otras. Estas condiciones asociadas a una Supervisión en muchas ocasiones sub-estándar, el desconocimiento de la normatividad y las presiones por el término de obra genera un entorno complejo.

 

La Seguridad es competencia del empleador en primer término, pero debe ser una responsabilidad compartida entre todos los interesados, incluyendo la autoridad, empleados, obreros y contratistas, etc. Todos tienen responsabilidades en el cuidado de sus vidas, la de sus compañeros y los bienes materiales. Una mano de obra capacitada permanentemente y trabajando en condiciones laborales adecuadas, es una inversión que supone el cumplimiento de la legislación, y se convierte en un factor de competitividad y reducción de costos.

 

Cada días es más claro la necesidad de que las Organizaciones cuenten con modelos de gestión integrales, que posibiliten formas de trabajo que entreguen CALIDAD, SEGURIDAD, CUIDADO CON EL MEDIO AMBIENTE, AHORRO DE ENERGÍA, ETC...

 

 

El tema de la Calidad (o falta de ella)

Estimados Amigos y Clientes,

Quiero compartirles una historia de Amor y Odio.

Amor por lo que hago. Soy un creyente de los sistemas de gestión, en este particular de los sistemas de gestión de la calidad, he dedicado 26 años de mi vida a esto. Creo que la calidad debe ser el fundamento de cualquier Organización (sé que en la vida real las influencias, intereses, en ocasiones fraudes, corruptelas, etc…, lamentablemente en momentos, pesan más, no me tomen por ingenuo).

De Odio por los males servicios, particularmente de empresas certificadas, pero olvídense de los males servicios, nadie o ninguna empresa está libre de situaciones que salen del control, el tema es siempre cómo reaccionan, pero no quiero extenderme más, le voy en pocas líneas reportar lo que me pasó el día 8/Enero/2014 de las 9:00AM hasta pasada las 12:00h, intentando aclarar un tema por teléfono, con BANCOMER (FINANZIA y BANCOMER Seguros) y presentar una queja.

Resumir un poco más de 3 horas en pocas líneas no será sencillo, pero estuve de frente con “el Anti-Cristo de la Calidad”. Resumiendo:

• El sistema de FINANZIA desactualizado, la primera persona que me atendió comentó que yo estaba a la mitad del crédito, cuando ya tengo la carta de finiquito y ya he recibido la factura (luego corrigieron);

 

• BANCOMER Seguros no tiene un área que pueda recibir quejas. Ellos graban la llamada y te afirman que hacen un seguimiento (según ellos), pero no hay registros más allá de la supuesta grabación y no existe una respuesta al cliente;

 

• Desconocen completamente quien es el Responsable del Sistema de Gestión de la Calidad (a pesar de que encontré una página de BANCOMER Seguros en que se hace mención de la Certificación ISO 9001:2008, así como los sobres de los seguros, por cierto seguros carísimos los de coches). No lo conocen y no tienen idea de cómo contactarlo;

 

• La frase del día podría ser: “No podemos proporcionar el nombre del Responsable de Calidad por Seguridad” (pudiera ser por seguridad de que no lo contactemos o lo despertemos!!!)

El tema es que tuve un financiamiento de un coche con FINANZIA, el servicio era tan malo (pero nunca dejaron de cobrar en el día exacto!!! – malo por los tiempos de respuestas a solicitudes) que decidí pagar por adelantado el crédito y finalizarlo. La dirección que tengo dado de alta es de mi casa, pero no sé cómo, SEGUROS Bancomer (que no tenía ya que era caro y compré mi seguro en otro lado) enviaba pólizas, que no existían, a mi oficina. Estas más de 3 horas fueron para buscar asegurarme que la póliza no la cobrarían, ya que ya había finiquitado el crédito, además de que los seguros los tenía por otro lado. En una de las horas, entre llamadas y transferencias, me comentaron que “fue un error del sistema”. Me estuvieron dando vueltas y vueltas, llamadas, transferencias. Se veían ellos más perdidos que yo.

En síntesis, me vencieron por el cansancio, estaré revisando que no me cobren y si tengo una queja, tendré que invertir más tiempo en la CONDUSEF.

Ni hablar.

¿Que significa la Certificación?

¿Qué significa la Certificación ISO 9001 Acreditada?

Un proceso de certificación ISO 9001, acreditado debe proporcionar confianza a los clientes de la Organización que posé el Sistema de Gestión Certificado y a las partes interesadas en el desempeño de la Organización, de que esta TIENE un Sistema de Gestión de Calidad conforme con los requisitos del ISO 9001; En particular, se espera que una Organización con un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) Certificado:

 

1. Tenga un SGC adecuado a los productos y procesos dentro del alcance del SGC Certificado (observe siempre que los productos tangibles o no – comúnmente llamado servicio, que usted adquiere, estén dentro del alcance del SGC de la Organización). Una Organización con un SGC Certificado debe lograr consistentemente la conformidad del producto con los requisitos establecidos (OJO: No implica que el producto “sea bueno o malo”, pero si que cumpla con los requisitos establecidos – sean estos requisitos del cliente, legales/reglamentarios o establecidos por la misma Organización). El modelo ISO 9001 NO CERTIFICA PRODUCTOS;
2. Analiza y entiende la necesidades y expectativas del cliente, así como los requisitos legales y reglamentarios aplicables a su producto;
3. Asegura que las características del producto han sido establecidas de manera a cumplir con los requisitos del cliente y legales/reglamentarios;
4. Ha determinado y gestiona los procesos necesarios para lograr los “resultados esperados” (productos conforme y aumento de la satisfacción del cliente);
5. Ha asegurado la disponibilidad de los recursos necesarios para dar soporte a la operación y seguimiento de los procesos;
6. Da seguimiento y controla las características del producto;
7. Trabaja para prevenir las no conformidades, y tienen un mecanismo sistematizado de mejora establecido para:

a.       Corregir cualquier no conformidad que ocurra (incluyendo los casos no deseados de producto no conforme detectado una vez que este ya haya sido despachado o entregado al cliente);

b.      Analiza las causas de las no conformidades y lleva a cabo acciones correctivas para prevenir que estas no conformidades vuelvan a ocurrir;

c.       Da seguimiento a las quejas de los clientes;

d.      Tiene un mecanismo de análisis de riesgos (preventivas) para determinar donde se deben tomar acciones para prevenir las no conformidades

8.     Ha implementado un mecanismo eficaz de auditorias internas y revisión por la dirección para valorar el desempeño del SGC y determinar la necesidad de acciones;

9.     Da seguimiento, mide conforme sea necesario y determina las acciones de mejora necesarias para impactar positivamente la eficacia del SGC.

 ¿Qué NO significa la Certificación ISO 9001 Acreditada?

1. Es importante reconocer que el ISO 9001 define requisitos de un SGC y NO para sus productos. La Certificación Acreditada debe proporcionar la confianza en la habilidad de la Organización en “proporcionar de manera consistentemente / regularmente que cumple con los requisitos del cliente y los legales / reglamentarios”, esto NO NECESARIAMENTE asegura que la Organización siempre logrará el 100% de conformidad del producto, siendo este desde luego el objetivo primordial y permanente;
2. La Certificación Acreditada ISO 9001, NO IMPLICA que la Organización proporcionará un “producto superior”, o que el producto, en si mismo, es certificado y cumple con los requisitos de una determinada norma o especificación de producto.

¿Capacitar o no Capacitar (esa es la cuestión)?

¿Cuáles son los beneficios reales/medibles de invertir en la capacitación del personal?

Esta es un pregunta recurrente en muchas Organizaciones y desde luego una pregunta válida. Capacitar por capacitar no es el tema y disponer de un mecanismo para determinar los beneficios de la capacitación es fundamental.

Lamentablemente, todavía es común, que las Direcciones de las Organizaciones tengan una “visión puramente financiera” (y de corto plazo) para medir los beneficios de las acciones llevadas a cabo en la Organización y los análisis de los recursos invertidos en capacitar al personal, no es una excepción.

No me mal entiendan; Uno de los elementos fundamentales en cualquier Organización es que está sea financieramente viable, pero “ser viable”, va más allá de un análisis puramente financiero. Para determinar la viabilidad de una Organización (en el tiempo), es fundamental contar con elementos “Hardware” y “Software” de la Organización para valorar la toma de decisiones.

Cuando hablamos del “hardware”, esto es sencillo (¡Ups!). “Hardware” implica que puedo yo como Director leer en los estados financieros de la Organización que las decisiones tomadas impactaron positivamente el desempeño.

El problema (¡Ups, Ups!) está en el “Software”; Regularmente no es sencillo observar algún impacto positivo (o negativo) en los estados financieros en función de “programas de capacitación” llevados a cabo sobre cualquier tema. Los elementos “Software” están más relacionados con temas estratégicos de la Organización tales como impacto en la percepción del cliente (que podrá llevar a conservar o crecer los negocios en un determinado mercado) y operativos como por ejemplo la reducción del re-trabajo (que finalmente lleva a un impacto financiero, pero que difícilmente queda relacionado directamente con la capacitación).

En este mismo sentido, es interesante observar como declaran diversas empresas la “importancia del capital humano y de sus colaboradores” o “contamos con personal competente y motivado”, sin que estas declaraciones se reflejen en el presupuesto de capacitación (que incluye capacitar al personal para el desarrollo de los planes en los siguientes 5 años).

Algunos datos relevantes y que deberían ser observados:

·         Es un hecho que la gente sin capacitación tarda más en realizar su trabajo, que una persona capacitada y motivada. (algunos datos, dependiendo de la actividad establecen que hasta seis veces más);

·         La capacitación mejora la retención. En aquellas empresas en las que no hay capacitación de ningún tipo, 41% de las personas quieren irse. En aquellas en las que sí la hay, sólo 12% busca irse. (Louis Harris and Associate Poll). Esto implica un gran costo para la organización;

·         Un estudio longitudinal realizado por la American Society of Training and Development muestra que las empresas que invierten $1500 dólares en capacitación por empleado, comparado con aquellos que invierten $125, experimentan, en promedio, un aumento del 24% en margen de ganancia y 218% mayor productividad por empleado!

La Revista FORBES en su publicación de Septiembre del 2012 (Colaborador Victor Lipman) discute “Las 10 razones porque las Organizaciones deberían invertir más en la Capacitación Gerencial”

(Extraído y traducido de la publicación) 

1.        La relación de un empleado con su jefe directo es el factor más importante en la contratación de empleados.

2.        Los empleados comprometidos son más felices y más productivos. Empleados no comprometidos se sienten frustrados y más negativos.

3.        Porque no hay amplio consenso-sobre habilidades para la gestión (buenos gerentes vienen de todas las formas y tamaños); hay un supuesto, todo el mundo sabe cómo hacerlo. Esto es similar a alguien que nunca ha conducido antes de recibir las llaves de un coche y dijo: "Maneje" (hace muchos años, así fue como aprendí a “gestionar”. Cometí un error a mi manera a través de él ensayo y error y esto no era bonito.)

4.        Los fundamentos de la gestión – establecimiento de objetivos claros, los sistemas de evaluación de desempeño estructurado, la retroalimentación y la comunicación honesta y abierta, etc. – no es ciencia de cohetes. De hecho, hay maneras más sencillas que la ciencia de cohetes. Es por eso que las empresas deben hacerlo bien.

5.        Los jóvenes gerentes de hoy se convertirán en los líderes del mañana. (Y si su empresa sólo va a salir y contratar a líderes en lugar de desarrollar su propio personal, usted tiene que preguntarse: ¿Por qué?)

6.        Muchas empresas invierten intensamente en la formación de la parte superior (el desarrollo del liderazgo, etc.), pero menos en la parte inferior o en el centro, donde puede ser más necesario.

7.        La gestión es con frecuencia irregular en toda la organización. Tiene sus más destacados, sus “lo hacen bien”, y sus “francamente incompetentes” que pueden hacer mucho daño a la Organización. En este negocio, como en tantos otros, la consistencia es una buena cosa.

8.        Gerentes respetados y bien entrenados levantan la moral, y eleva la retención de la moral en altos niveles. Y como usted por supuesto sabe, es pésimo y tremendamente caro contratar y despedir.

9.        La protección de Litigios. Para amplificar el punto 8, es aún más perversamente caro hacer frente a demandas de los empleados, además de la mala imagen resultante.

10.    Volvamos al número 1. El punto es muy importante para no enfatizar. En el panorama general, la relación de un empleado con su jefe directo es el factor más importante en el compromiso de los empleados. Todo comienza con el día a día, la relación en las “trincheras” – este es el hilo del que está hecha la tela. Si los directivos están haciendo su trabajo (suponiendo, por supuesto, usted ofrece productos o servicios que la gente quiere y necesita), tendrá una fuerza de trabajo productiva. Si ellos no están haciendo su trabajo, …………..no podrá terminar bien….

La American Society for Training and Development (ASTD) comenta (estudio del 2009, en plena crisis):

"Aunque las organizaciones lidiaron con algunas de las peores condiciones económicas en décadas, los líderes empresariales continúan dedicando recursos sustanciales al aprendizaje de los empleado en el 2009. La ASTD estima que las organizaciones estadounidenses gastaron $ 125,88 mil millones en el aprendizaje y desarrollo de empleados en 2009. Casi dos tercios de la Total ($ 78,61 mil millones) se destinó a la función de aprendizaje interno, y el resto ($ 47,27 mil millones) se destinó a servicios externos. Gastos de aprendizaje directos, tales como los salarios del personal de RH, los gastos administrativos y otros gastos relacionados están incluidos en esta cifra ... "

El estudio encontró que:

"El gasto anual medio por empleado en la muestra de la ASTD de las grandes organizaciones, tuvo un ligero aumento en el gasto en formación en el trabajo y el desarrollo en 2009. Los gastos de enseñanza media anual por empleado para todas las empresas encuestadas aumentaron de US $ 1.068 en 2008 a $ 1.081 en 2009-un aumento del 1,2 por ciento.... "

"Como en años anteriores, las organizaciones y foros MEJORES ganadores del Premio gastaron más en el aprendizaje y desarrollo por empleado que la muestra consolidada...."

El entorno y la dinámica actual de las Organizaciones (mercados cambiantes, competencia nacional e internacional, presiones por costos, nuevas tecnologías, marco legal cambiante, incluyendo marcos fiscales, ambientales y de seguridad, etc…) requieren que el personal de estas Organizaciones posea nuevas competencias.

Este conjunto de competencias, no solamente se enfocan a las técnicas, pero también las gerenciales. Es decir, la formación de habilidades tendientes a mejorar actitudes y comportamientos del personal gerencial en el proceso de toma de decisiones (liderazgo, conducción de equipos, negociación, comunicación eficaz y gestión de proyectos son algunos ejemplos). El desarrollo de estas competencias permite al capital humano tener una visión clara del negocio, los elementos para planificar estratégicamente el desarrollo del negocio y estar preparado para gestionar los cambios necesarios recurrentes.

La capacitación debe estar orientada a la mejora del desempeño actual y futuro del personal; Debe ser medida en términos de resultados esperados; Debe ser motivante y promover una actitud innovador y de mejora en el personal.

El proceso de capacitación debería medirse con elementos más cualitativos que cuantitativo, a través de objetivos claros y específicos, alineados con los objetivos del negocio.

Auditores Líderes ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 13485

Buscamos Auditores Líderes con experiencia en Auditorias de 3a Parte para auditorias en México y Centroamérica. Credencia IRCA o RAB no son indispensables, pero un plus.

Aprobación exitosa en los programas correspondientes de Formación de Auditores Líderes es indispensable.

Con relación a la experiencia ofrecemos un programa de desarrollo para lograr la experiencia mínima necesaria para calificarse como Auditor. Para los interesados en calificarse como Auditor Líder, experiencia en auditorias de 3a parte es indispensable.

El modelo de contratación es part-time (por proyecto/por auditoria)

A los interesados favor enviar su CV para posterior contacto a: presidente@bscertification.org

Los 10 Mandamientos de la "No Gestión"

Recientemente tuve la oportunidad de leer un artículo de Hugo González, consultor Argentino, sobre “¿Cómo obstaculizar la Calidad?”.

Hugo en su artículo enumera los 8 Principios para Obstaculizar la Calidad, haciendo una parodia con los 8 Principios de la Calidad en el modelo ISO 9000. Leer este artículo, me provocó la inquietud de establecer, en base a las experiencias vividas, algunos principios adicionales y otros relacionados con lo que nos comenta Hugo.

Sin ninguna intensión o pretensión religiosa, me gustaría poder sumar algunos mandamientos de la “no gestión” y “para el fracaso de un proyecto de implantación de un modelo de gestión en las Organizaciones”.


1. No Comunicarás

La comunicación es un factor clave en todos los modelos de gestión, incluyendo gestión de proyectos. Comunicar incluye:

• ¿Qué se quiere o necesita ser comunicado?
• ¿Qué herramientas/técnicas se utilizarán?

En el desarrollo de un modelo de gestión es fundamental:

a) Que la Alta Dirección comunique “una intención y compromiso claro en el desarrollo del sistema”

b) Comunicar el programa de trabajo a todos los participantes, “¿Cómo cada uno participa?” y los avances del programa de trabajo

c) Comunicar los resultados y las acciones a llevar a cabo

No una intención, sino LA intención y sobre todo el propósito


2. No formarás o trabajarás en Equipo

“Una golondrina no hace verano”. El desarrollo de un modelo de gestión es una actividad multifuncional y transversal a toda la Organización (una comparación posible es que no podemos decir al “corazón que lata con más fuerza, si el pulmón no jala más aire, etc…”

El Representante de la Dirección para el Sistema (Coordinador del Proyecto), debe identificar a los participantes directos (aquellos que realizarán actividades específicas en el desarrollo y seguimiento del sistema) y aquellos con poder de facilitar el desarrollo del sistema.

El éxito del desarrollo e implantación del sistema es de todos.


3. No Planificarás

Si el Consultor externo (si lo usa), pero sobre todo si el Coordinador del Proyecto (Representante de la Dirección) no tiene claridad sobre un programa de trabajo para lograr lo que se busca, no existe posibilidad de éxito.

La planificación de un modelo de gestión, debería considerar diversos aspectos, tales como:

a) El marco legal y el entorno de negocios de la Organización y la dinámica de cambios en este entorno (el diseño del sistema debe ser lo suficientemente flexible para asegurar una rápida adaptación de una Organización que trabaja en entornos altamente cambiantes, sin que se pierda el control)

b) El marco conceptual, desde la determinación de la Misión y Visión de la Organización, la determinación de sus objetivos y planes y sus necesidades cambiantes; Estos conceptos deben ser vividos y compartidos con los principales actores del programa de mejora. Deben revisarse tan frecuentemente como sea necesario.

Tener en cuenta que cada modelo de gestión (calidad, ambiental, financiero, estratégico, etc.) forma parte de toda la gestión de la empresa, y se le debe considerar como tal, sin exagerar su importancia relativa, sino que todos compartan las ideas.

Es necesario poner como objetivo de todos, la satisfacción del cliente.

c) Los procesos de negocio, productos y mercado de la Organización

d) La estructura organizacional para lograr los resultados que se busca

e) Los riesgos derivados de fuentes internas y externas a la Organización

En este sentido, la revisión de la operación y el diseño/planificación de los procesos y de la estructura documental, deberían considerar estos temas (¿Cómo es?; ¿Cómo debería ser?; ¿Cuál es el debería posible?)

La planificación debe incluir la convicción REAL del Director General de que se está entrando a un proyecto de largo alcance, y que no es la puntada del mes de Jefe. El Director General debe comprender de que “el sistema debe sistematizarse”


4. No definirás claramente los Objetivos (o como medirlos)

Si los objetivos no son claros; ¿Cómo podremos establecer un sistema de gestión para lograr los objetivos?

La determinación de los objetivos y la política están entre las primeras actividades de desarrollo de un sistema de gestión

Esto es parte de la planificación del negocio.


5. No llevarás a cabo lo Planificado (suponiendo que no has cumplido con el 3° Mandamiento)

El tema de llevar a cabo lo comprometido es un tema central en cualquier sistema (y en la vida). Las Organizaciones que sistemáticamente no cumplen con los procedimientos/lineamientos establecidos deberían haber cumplido con el 3º Mandamiento.

El incumplimiento sistemático con el sistema pude tener sus orígenes en una mala planificación y/o en la falta del trabajo en equipo (2º Mandamiento), y/o Falta de Seguimiento (6º Mandamiento), y/o Acciones inadecuadas (7º Mandamiento), y/o tantas otras cosas (ver Mandamientos 8, 9 y 10)

La no ejecución es un pecado muy común. En muchos casos se da por la falta de convencimiento y decisión por parte del Director General.

La definición e implantación de un modelo de gestión es y debe ser tratado como una inversión, y como cualquier inversión debe tener un rendimiento atractivo en el tiempo. Los rendimientos pueden ser “hardware” (normalmente manejados por los contadores) o “software” (en ocasiones no es sencillo poner un valor financiero a contar con personal más capacitado o al incremento de los niveles de satisfacción del cliente) o una combinación de ambos (normalmente así es)


6. No darás seguimiento

Lo planificado y lo implementado deben ser revisados constantemente y ajustados corregidos conforme necesario (ciclo PDCA). Sin el CHECK no habrá ACT.


7. No analizarás las Causas (o encentrarás excusas y justificaciones para lo no realizado o para las No Conformidades)

Excusas SI, Causas y acciones de fondo NO


8. No te adueñaras de tu Sistema (o del Proyecto)

Como parte de este mandamiento está el de que no se comprometerá la Alta Dirección con el Sistema. Podríamos incluir aquí también el “no participaras en la revisión por la dirección”

Todo va de la mano. Si no hay compromiso de la dirección, considerando al sistema de gestión como una inversión para la mejora, entonces la señal a los cuadros de ejecución en la Organización es que “no es tan importante”.


9. Usarás al consultor para realizar tu trabajo (relacionado con el 8° Mandamiento)

El sistema es de la Organización y no del consultor. Un ejemplo un poco fuerte podría ser. “invitarías a algún sustituto en tu nuche de nupcias?”

Los consultores son facilitadores y orientadores. Como ejecutores, posiblemente lo hagamos bien, PARA NUESTRAS EMPRESAS, para las demás, posiblemente CUMPLA, pero no necesariamente será lo que es mejor para su negocio (ver 3º Mandamiento).

Los servicios de consultoría, si lo utilizan, deben ser amplios y flexibles. La Organización es la que debe tener control sobre el sistema (ver 8º Mandamiento)

El consultor no debe aceptar un proyecto en el que él sea el actor principal de los pasos a seguir para la implantación del sistema Debe saber aconsejar y en su caso, “coachear” a los principales actores, incluso al Director General con relación al significado de un modelo de gestión y de la Certificación, si fuera el caso.

La estructura documental debe ser definida y elaborada por el personal de la Organización, el consultor en su caso, debe intervenir sugiriendo alcances políticas, procedimientos en que la Organización no tiene el “expertise”, con la profundidad tal que permita la flexibilidad adecuada.


10. No capacitarás

Sin personal competente no es posible tener un modelo de gestión eficaz o eficiente.

Esto forma parte del diseño básico de la decisión de adoptar o no un modelo de gestión. Si la capacitación se considera como gasto, de seguro es la primera señal de crisis.


Colaboración de Marcelo A.F. Villaca y Carlos Maigler
C