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Recomendamos ampliamente la lectura de este alerta publicado en el "Quality News Today" desde el sitio de la American Society for Quality (ASQ) con base en información de la U.S. Consumer Product Safety Commission.

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http://www.asq.org/qualitynews/qnt/execute/displaySetup?newsID=8889

Más sobre Cultura de la Calidad – Por Carlos Maigler

Este ha sido un tema que me ha preocupado y ocupado desde que me vi involucrado en el tema de calidad y de ISO. No me cabe la menor duda que la cultura de calidad es parte de la cultura propia de cada empresa, y difícilmente puede medirse con números o índices consistentes y razonables. La clave está en el CEO, y esto vale para el tema de calidad como el de RH, o como se quiera llamar. Es un problema de liderazgo, y si el CEO no tiene el estilo adecuado y menos si no tiene la voluntad de mejorar continuamente su propio estilo, ya puedes llevar expertos, consultores y cursos, y nada cambia. en muchas ocasiones un curso costoso es hasta símbolo de status, aunque no se aprovecha, y luego se dice que no sirvió para nada. Esto es cierto también para los temas de cuidado del medio ambiente - ISO 14000 y otras - si el CEO no está convencido de que en su liderazgo pro activo deben entrar esos temas, no hay nada que hacer.

He visto (y sufrido) muchos casos en que el jefe dice estar convencido de que su empresa debe adoptar ISO 9001 o la que sea, pero sus mensaje corporales y de conducta dicen exactamente lo contrario, y nada se mueve, sino que le cuesta un dineral, y luego se queja de que eso de la calidad es un gasto enorme, sin retorno a la inversión. Claro que lo es, si lo ha considerado desde un principio como un GASTO, casi inevitable, entonces no puede ya hablar de retorno a la inversión, sino un costo agregado. Poco se ocupan los CEO de entender el espíritu de la norma ISO, y no alcanzan a ver que es un magnífico manual de gestión. Lo ven como un requisito gubernamental más, que hay que cumplir con el esfuerzo (inicial) mínimo y luego, para qué cambiar. En muchos casos los empleados leen al CEO, como es la puntada del mes, vamos a seguirle la corriente. Algo así como "the flavor of the month".

Creo que sería muy saludable si encontráramos una forma de concientizar al CEO, antes de venderle la idea de la implantación de la norma. Si de hecho, hasta la norma ISO 9000-1994 ya traía el requisito de la medición de la conciencia de la política de calidad. Se refuerza en la versión 2000, pero dudo que sea más eficaz y si los operarios de piso la comprenden a carta cabal (y la utilicen para regir sus actos). Pero estas declaraciones, al igual las de misión, visión y valores, no son mas que letra muerta, eso sí, enmarcada y exhibida en la recepción de la empresa. Pero he de ver aquella empresa que realmente viva lo declarado. No dudo que las haya, pero deben ser la excepción, más que la regla.

Existen modelos de gestión muy convincentes (para mí por lo menos) que se basan en la visión compartida del CEO, de la que derivan la misión, la declaración de valores, el empowerment y la delegación de autoridad, además del plan de negocio y la planeación estratégica correspondiente. Pero aún hay que convencer al ejecutivo mexicano que debe cambiar su enfoque, ser más humilde y aplicarse a sí mismo la mejora continua, para ser mejor CEO, lo que incluiría la conciencia de calidad, de buen ciudadano, de eliminar la cultura del no pago, la de exhibir el auto último modelo, y sobre todo más caro, y negarle a sus colaboradores (y no sus empleados) los recursos para trabajar. Incluye la conciencia ecológica y la conservación de recursos, entre ellos, los energéticos. No estar dispuesto a pagarle una corta al empleado de la CFE para que le altere la lectura del medidor, sino ver hacia adentro, para buscar economías y ahorros reales, no corrupción, etc. Frecuentemente me encuentro la queja del CEO de que la "gente es un desastre", pero luego reconozco que el problema no es la gente, sino el CEO, pues no les ha dicho a sus gentes de que se vale actuar y se vale equivocarse (y aprender de los errores) y por lo tanto están a lo que se les diga, muy a semejanza del modelo militar o burocrático.

¿Qué se te ocurre al respecto?

Tema complejo, sin duda, pero posible.

Saludos


Carlos

La Cultura de Calidad

Platicando con una persona sobre aspectos de gestión de la calidad y con base en las auditorias que hemos realizado para diferentes Organismos Certificadores, así como por las experiencias personales en el diseño, implantación y certificación de sistemas de gestión, me surge la necesidad de llamar la atención a muchas Organizaciones y consultores (eventualmente un servidor también), que en diversas ocasiones se ha dejado de lado un componente fundamental para el éxito de esfuerzos de mediano y largo plazo de los sistemas de gestión en las Organizaciones. LA CULTURA DE CALIDAD.

Este término se ha utilizado de una manera amplia y sin una clara definición en muchos casos; y como lo que no se puede definir claramente, no se puede determinar claramente, creo que vale la pena incluir el tema para discusión.

Muchos expertos, particularmente aquellos dedicados a los aspectos de RH y Desarrollo Organizacional (extrañamente no muchos consultores en sistemas de gestión), han tratado el tema de la cultura de calidad, bajo diferentes enfoques. Estos van desde los conceptos de ISHIKAWA, hasta unos más “esotéricos”. No es la intención de esta publicación determinar cuales son o no los enfoques adecuados, hasta porque en realidad opinamos que en este aspecto, no existe un único enfoque correcto, esto dependerá de muchos factores que varían de Organización para Organización y de país a país.

Para esto me gustaría empezar definiendo el concepto de Cultura de Calidad:

• Cultura es un término complejo que incluye los conocimientos, creencias, el arte, las leyes, la moral y costumbres y todas las demás habilidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de una sociedad (Aktouf, 1991).
  
• Según el Diccionario de la Real Academia, el término CULTURA es:

1. El conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico.


2. El conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.

• Calidad es una propiedad, atributo o condición, inherente a algo, capaz de distinguir, entre otros aspectos, productos entre sus pares y de determinar su naturaleza, en una escala de valores, permitiendo de esta forma realizar una evaluación para la toma de decisiones (aprobar, rechazar, etc. – aquí decidimos no utilizar la definición dada en el ISO 9000:2005, sin embargo, dicha definición cae dentro del contexto aquí presentado)...continua

¿La certificación del Sistema de Gestión de Calidad de mi Organización, sobre la base del modelo ISO 9001:2000, mejoró nuestros niveles de calidad?

Entremos en oro tema polémico: ¿La certificación del Sistema de Gestión de Calidad de mi Organización, sobre la base del modelo ISO 9001:2000, mejoró nuestros niveles de calidad?

Nota para los comentarios: Quiero dejar de lado, las malas experiencias. Las malas experiencias e el sentido de procesos de certificación “dudosos”, realizados por Organismos de Certificación más preocupados con los aspectos de facturación (o sea con grandes conflictos de interés), o que utilizan auditores por debajo de los estándares mínimos (porque posiblemente les paga por debajo de los estándares mínimos para facturar lo mínimo a los clientes y tener altas rentabilidades). Quiero hablar de aquellos procesos levados a cabo en conformidad con los lineamientos, realzados por Organismos y Organizaciones comprometidas.

En el modelo ISO 9001:2000, no es nuevo para nadie, el ciclo PDCA discutido ampliamente por Deming, es un elemento central en la operación de los procesos del sistema de gestión. El propio ciclo encierra en si mismo beneficios lógicos de su operación:

• Plan (Planificar): Definir que se quiere (Política y Objetivos), definir que hacer, como hacerlo y cuando hacerlo (Procesos: Entradas, Salidas, Controles y Recursos) y como todo está relacionado (sistema);
• Do (Hacer): Capacitar a los involucrados y ejecutar como fue planificado;
• Check (Verificar): Evaluar y demostrar conformidad con lo planificado, incluyendo el desempeño conforme a los objetivos establecidos;
• Act (Actuar): Determinar y ejecutar las acciones necesarias enfocadas a la mejora, tomando como directriz los objetivos, la satisfacción del cliente y la conformidad del producto, redefinido controles, recursos u otros medios para mejorar el desempeño global de la Organización, retroalimentado los planes hacia el futuro.

Los sistemas de gestión de la calidad deben generar impactos (verificables) en los niveles de satisfacción del cliente, conformidad del producto y logro de los objetivos organizacionales.

Uno de los aspectos importantes de todo esto es que el diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización deben estar fundamentados en el ambiente de negocios y sus riesgos, así como en los cambios en este ambiente; las diferentes necesidades de la Organización y de su mercado, incluyendo aspectos legales, así como los objetivos particulares, los productos, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. En este sentido, y dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes, tal como las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos, procesos y sistema.

El enfoque a través de un sistema de gestión, formal y con seguimiento regular, lleva a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos conforme, a mantener estos procesos bajo control y alinear las necesidades para la mejora. Un sistema de gestión es una “garantía” a la dirección, socios y sociedad de que esta Organización tiene orientación y mecanismos para lograr productos conforme, incremento de la satisfacción del cliente y logro de los objetivos establecidos.

Aquí entramos nuevamente en un tema polémico, dentro de un tema polémico, la determinación de la Política y Objetivos de la calidad (parte del 1º cuarto de la Planificación). Un sistema para generar valor, debe estar alineado a lo que busca la Organización, y lo que busca la Organización esta definido en su(s) Política(s) y Objetivo(s).

Como se marca en el ISO 9000:2005 “La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherente con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la ciudad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y en consecuencia sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas”.

En pocas palabras, una política alineada con lo que “realmente” se quiere es una condición fundamental para que el sistema genere valor.

Además de los elementos de gestión, más gerenciales, un modelo de gestión de la calidad también arroja ventajas operativas muy importantes, como por ejemplo, la generación de la documentación del sistema, que en si “debería ser” “la biblioteca de conocimientos y experiencias de la Organización”. La documentación es una herramienta de comunicación eficaz y eficiente, proporcionando información sobre la forma de operar la Organización (en lo relativo a la calidad). Aquí lo que es fundamental entender es que la documentación no es un fin, pero un medio.

El tener un sistema pues, es una ventaja competitiva para las Organizaciones. Los sistemas de gestión proporcionan un marco de actuación de las Organizaciones, dirigen la Organización, proporcionan un marco de operación y autoevaluación, así como un marco para la toma de decisiones, enfocadas hacia los objetivos de la Organización. El tener un sistema de gestión afecta positivamente a os individuos dentro de la Organización, con una sensación de equipo (compromiso de todos). El sistema en si ES BUENO (soliciten nuestro informativo sobre los beneficios económicos de la calidad).

También es bueno reforzar que tener un Sistema de Gestión de la Calidad no es “la solución”. Una Organización no será más competitiva si tiene un modelo implantado como el ISO 9001. Desde luego la gestión de la calidad es uno de los factores fundamentales para que una Organización sea más competitiva, pero no es suficiente. Existen otros modelos de gestión que deben ser considerados, mismo en calidad (modelos, mas avanzados que el ISO 9001, que habla de requisitos mínimos; Kinder pues), pero también otros modelos como Gestión Estratégica, Gestión Financiera, Gestión de RH, etc. Por esto en ocasiones nos parece simpático que un objetivo de calidad sea “Certificarse”

Creo que todos estamos de acuerdo con esto (nuevamente, siempre que se haga bien). Pero entonces que pasa con la Certificación, que ventajas adicionales.

Aquí creo que existen 3 líneas de pensamiento, todas válidas y no necesariamente excluyentes:

• Puramente Marketing. Proporciona confianza al mercado;

Creo que estamos de acuerdo cuando decimos que el Certificado es “un pasaporte” dentro y fuera del país. Identifica Organizaciones que han establecido un sistema formal enfocado a la calidad (u otros sistemas). Esto lleva a facilitar no solamente las relaciones públicas, pero también el acceso a fuentes de financiamiento, por la mayor confianza del mercado en esta Organización.

• “Ni modo” lo tenemos que hacer porque nuestros clientes los requieren;

Esta talvez ha sido e mayor impulsor, en muchos países, del proceso de certificación. No lo veo mal en si mismo, la pregunta es si el proceso fue tomado en serio. El disparador fue el “ni modo”, pero con el proceso adecuadamente dirigido, se pudo haber generado el “enamoramiento” del sistema. Si esto no ocurrió, se el proceso fue llevado en el “ni modo”, este posiblemente sea una de las mayores torturas a las Organizaciones. El resultado de esto siempre será casi siempre un sistema certificado (sobre todo aquellos malos casos) sin ningún valor. De manera curiosa, estas son las Organizaciones que quieren algo bonito y barato (no necesariamente bueno) de parte de consultores (lo debemos hacer en máximo 6 meses) y de os certificadores.

• Recibir una auditoria externa (ojos de afuera) nos puede proporcionar una perspectiva diferente y dar nuevas entradas a nuestra planificación para la mejora (un Benchmarking barato).

La certificación en este sentido pude ser un “elemento de medición” para determinar se vamos en el camino correcto. Las Organizaciones que funcionan como “sistemas abiertos” recibiendo retroalimentación desde afuera, tienen mucho más elementos para avanzar en la dirección de la mejora y de la competitividad.

Estaremos esperando sus comentarios.

No pierdan nuestros próximos Webinars:

11/Julio – ISO 9001:2008 a las 10:00 AM (aproximadamente 2 horas)
14/Julio – Acciones Correctivas a las 10:00 AM (aproximadamente 1:30 horas)

Informes a mcastillo@qualityexperts.org

Consideraciones sobre la Calidad – Los Beneficios Económicos de la Calidad

Crosby definió cuatro absolutos de la calidad:

1. Calidad se tiene que definir como cumplimiento con los requisitos, no como "una virtud”;
2. El sistema para causar la calidad es prevención, no valoración o evaluación;
3. La norma de la ejecución debe ser ceros defectos, no "esto ya está bastante cerca";
4. La medida de calidad es el precio de la no conformidad, no índices;

El 5° Absoluto definido después de su muerte:

• El propósito de calidad es asegurar el éxito del cliente (entregar valor al cliente), no la satisfacción del cliente

Cabe marcar que cuando hablamos de beneficios económicos de la calidad, no estamos hablando exclusivamente de beneficios del modelo ISO 9000; a pesar de que es la herramienta más conocida a nivel mundial y que más de 600.000 empresas (sep/2005) en el mundo han adoptado el modelo como base de su esfuerzo de calidad (actualmente podemos hablar de más de 900.000 empresas). Por hablar de ISO 9000 y sin hacer referencias en particular, este talvez sea el documento más incomprendido de la historia. Muchas Organizaciones crearon una expectativa no realista sobre los resultados que podrían obtener de la implementación de un modelo como el ISO 9001:2000 (y lo mismo pasaba en la versión 1994 de la norma). ISO 9000 no es sinónimo de perfección (pero si debería ser de trabajo sistematizado y mejora continúa con foco en los objetivos organizacionales y aumento de la satisfacción del cliente), ISO 9000 no es la panacea. Por favor no interpreten estas palabras como “el ISO 9000 ha fallado”, el modelo es extraordinariamente inteligente, basado en la lógica y en las “buenas prácticas administrativas”, sentido común pues (recordemos que este es el menos común de los sentidos). Sin embargo, muchas Organizaciones quieren implementar y certificar sus modelos de gestión en 3, 4 o 6 meses, y esto es un completo absurdo (a menos que el modelo de gestión previamente existente, ya cumpliera con “las buenas prácticas” descritas en la normativa). En gestión no existen soluciones mágicas o definitivas, de hecho reforzamos que “no existe un sistema terminado”, el modelo de gestión debe ser flexible para adaptarse a las realidades del entorno cambiante de las Organizaciones (el sistema no hay que mantener HAY QUE MEJORAR). Por favor, ISO 9000 NO es un sistema documental, ISO 9000 es un modelo de sistema de gestión que utiliza documentos como una de tantas herramientas para apoyar el control y llegar a los resultados esperados (¿que te parece, como otro recurso fundamental, trabajar con personal competente?). El concepto es bastante básico:........continua

ISO 9001:2008

Actualmente existe mucha inquietud sobre los cambios que vendrán este año (2008) en el modelo ISO 9001:2000. El objetivo de este articulo es aclarar a nuestros clientes y amigos que dichos cambios tendrán poco o ningún impacto sobre sus sistemas de gestión actuales y porque le afirmamos esto.


Primero vamos entender como funciona el proceso (cabe aclarar que el estado actual del ISO 9001:2008 es ISO/DIS 9001, esto significa que podrán existir cambios al documento que apenas el 20/Sep/2007 ha sido puesto en consideración para votación y esta deberá estar terminada el 20/Feb/2008 – 5 meses. Se todo pasa bien tendremos entonces la etapa de ISO/FDIS, para nuevo ciclo de votación. O sea en este momento cualquier comentario es más especulación que hechos).

Una norma internacional es el resultado de un acuerdo entre los miembros de la Organización y son desarrolladas a través de los Technical Committees (TC) y Subcommittees (SC), en 6 etapas:

• Etapa 1: Etapa preliminar y de proposición (PWI y NP)
• Etapa 2: Etapa de preparación (WD)
• Etapa 3: Etapa de Comité (CD)
• Etapa 4: Etapa de Consulta (DIS)
• Etapa 5: Etapa de Aprobación (FDIS)
• Etapa 6: Etapa de Publicación (IS)

El proceso de cambio se inicia mediante el análisis de una diversidad de datos provenientes de diferentes fuentes, como en este caso, entre otras fueran:

• Resultados del proceso de revisión sistemática 2003-2004;
• Retroalimentación del ISO/TC 176/WG Interpretations;
• El ISO/TC 176/SC 2/WG 18 ISO 9001 and ISO 9004 User Feedback Survey, y encuestas similares nacionales;
• Referencia del documento original de especificaciones de diseño del ISO 9001;
• El concepto de que el documento normativo DEBE permanecer genérico y aplicable a todos los tipos, sectores y tamaños de Organización;
• El estudio de Justificación del Cambio, refuerza la necesidad de que las modificaciones sean a nivel de “amendment” (impacto limitado y beneficios claros).

Objetivos y Alcance del “Amendment”

• Aclarar los requisitos del ISO 9001:2000 y reforzar la compatibilidad con el ISO 14001:2004;
• El modelo de enfoque a procesos debe mantenerse SIN CAMBIOS;
• Los cambios deben ser restringidos a que el impacto sobre los usuarios sea limitado y que estos proporcionen un claro beneficio a estos;
• El actual propósito/objetivos y alcance, títulos y campo de aplicación de la normativa no se modifican;
• Normas sectoriales y otras – Alerta a los revisores sobre los impactos a otros documentos normativos basados en el ISO 9001, así como de las compatibilidades de las normas.

El Plan de trabajo para la modificación del ISO 9001 es:

• CD para comentarios: Febrero 2007
• CD aprobado para registro como DIS: 15/Jun/07
• DIS para votación: Septiembre 2007 (fin de votación Feb/2008)
• FDIS: 1º Semestre 2008
• Publicación: Octubre/Noviembre 2008

Principales modificaciones propuestas (algunas cuestiones se tradujeron – no oficial y para otras optamos mantener la redacción original en inglés):

Terminología, referencias y otros

• Algunos términos (sin mayor impacto) se incluyen tales como “statutory” y se aclara que los requisitos “statutory” y “regulatory” se pueden expresar en forma de requisitos legales (aplicable a determinadas giros/industrias).
• Se actualizan las referencias (ejemplo: ISO 9000:2005)
• Existe renumeración de notas (por la extensa inclusión de notas), así como algunas modificaciones en letras de los incisos, por la inclusión o combinación (re-escritura de algunos requisitos – sin mayor impacto)

1.1 Generalidades (Alcance)
Se aclara el alcance del término producto para la aplicación de la normativa, ampliando su entendimiento no solamente al producto final intencionado para entrega al cliente pero también los productos resultados de los procesos de realización (productos intermedios). Esto tiene implicaciones a cuestiones como Control del Producto No Conforme. Recordemos que las notas son aclaratorias de los requisitos y no requisitos en si mismas.

4.1 (notas)
Aclara el término OUTSOURCING (o procesos contratados externamente). Se identifica un proceso contratado externamente como aquél necesario para el funcionamiento de SGC, pero entregado a un 3° externo a la Organización.

Se relaciona el proceso contratado externamente con la cláusula 7.4, como un elemento de control (Outsourcing es una compra, pero una compra especial) y aclara que a pesar de que el proceso es externo la Organización es responsable del cumplimiento con los requisitos del cliente y legales/reglamentarios aplicables.

4.2.3 f)
Aclara el concepto de documento de Origen Externo (aquellos identificados por la Organización como necesarios para la planificación y operación del SGC.

6.2.2
Una re-escritura de algunos puntos (sin mayor consecuencia) y en particular del inciso c) “evaluar la eficacia de acciones tomadas” a “ensure that the necessary competence has been achieved” lo que amplia las posibilidades de evidencia (lo mismo escrito de una forma más amplia).

7.2.1 (nota)
Aclaración del concepto de “actividades posteriores a la entrega”. Esas pueden incluir acciones relativas a provisión para asegurar la aplicación de las garantías ofrecidas, obligaciones contractuales tales como servicios de mantenimiento y servicios complementarios, tales como reciclado o disposición final del producto. Este aspecto puede generar la necesidad de revisión de procesos o actividades en el SGC.

7.3.3 (nota)
La información para la producción y prestación del servicio puede incluir detalles para la preservación del producto (esto puede generar impacto en los documentos/resultados del diseño, en particular para algunos tipos de producto).

7.6

• Se modifica el título de “….devices” a “…..equipment”
• Se retira la nota que hacía referencia al ISO 10012
• Se incluye una nota de aclaración referente a la validación del software.

8.2.1 (nota)
La nota proporciona ejemplos de métodos para obtener la retroalimentación de percepción del cliente tales como: Encuestas de satisfacción, daos del cliente (obtenidos del cliente) relativos a la entrega de productos conforme a requisitos, encuestas de opinión de usuarios, análisis de pérdidas de negocio, reconocimientos del cliente, “warranty claims”, entre otros, sin ser limitativo, pero reforzando el enfoque de “escucha al cliente”

8.2.2

• Se aclara el concepto de que la dirección responsable debe llevar a cabo, conforme sea necesario, corrección y acciones correctivas, sin demora injustificada, para eliminar las no conformidades y sus causas.
• Cambio de la referencia del ISO 10011-1, ISO 10011-2 y ISO 10011-3 al 19011

8.2.3

• Se elimina al final la referencia a “…..para asegurarse de la conformidad del producto” (el término producto causaba confusión)
• Se incluye una nota: “When determining suitable methods, the organization should consider the type and extent of monitoring or measurement appropriate to each of its processes in relation to their impact on the conformity to product requirements and on the effectiveness of the quality management system”

8.2.4
Se aclara que la identificación (registro) de la persona que autoriza la liberación del producto se refiere en específico a la persona que libera la entrega del producto al cliente.

No incluimos en este estudio todos los cambios propuestos, pero si, bajo nuestro análisis aquellos que consideramos más relevantes o interesantes.

Para los interesados que requieran mayor información, tenemos disponible un Webinar (consultar: http://www.qualityexperts.org/webinar.htm)

Dejar la calidad a un lado cuesta caro

La relación entre los países desarrollados y los en vías de desarrollo con relación al uso de técnicas de gestión enfocadas a la mejora del desempeño global de las Organizaciones y mismo aquellos modelos más sencillos como los modelos de gestión de la calidad, léase ISO 9001, es abismal.

Los datos no mienten, los países miembros del grupo de los 7 (G-7 – USA, UK, Alemania, Italia, Japón, Francia, Canadá) están entre los 14 países con mayor número de certificaciones con relación al modelo ISO 9000 (datos del Boletín Informativo del ISO – Dic. 2005). Los otros 7 países que están dentro de los 14 primeros son: China (1º Lugar), España (4º Lugar), India (8º Lugar), Australia (10º Lugar), Hungría (11º Lugar), Corea (12º Lugar) y República Checa (13º Lugar), países ya desarrollados o en un proceso de desarrollo muy por arriba del promedio mundial. Aquí estamos hablando de países, pero hay que considerar que estos son esfuerzos a nivel de las Organizaciones en estos países (no de gobierno. Obviamente en estos números se incluyen también servicios y oficinas de gobierno que buscaran la certificación, sin embargo, dentro del volumen de Organizaciones, es poco a nada representativo). La perspectiva aquí es que las Organizaciones en estos países ya entendieron la importancia de “sistematizar” sus operaciones para asegurar procesos bajo control y enfocados a incrementar la satisfacción de los clientes. Estos datos deben llevar al Empresario Mexicano a re-evaluar su posición.

México está parado en este aspecto por lo menos a datos del 2005). México en Dic./97 ocupaba la posición 36, Dic./99 ocupaba la posición # 31, Dic./01 la posición 34 y a Dic./05, volvemos a la posición 36. Las comparaciones siempre son espantosas, pero nos sirven de referencias, mismo cuando existen grandes diferentas en diversos aspectos, un competidor cercano Latinoamericano es Brasil, que en Dic./97 ocupaba la posición # 22, Dic./99 ocupaba la posición # 14, Dic./01 la posición 13 y Dic./05 la posición 17 y a punto de entrar en el grupo de los países con 9000 certificados. Hay que considerar que la exactitud de estos números podría ser discutible, pero esto aplicaría para todos y las posiciones muy difícilmente cambiarían. Conclusión, todavía hay mucho que hacer.

Otros datos interesantes (datos de 1996):

Capacitación
La industria Brasileña invertía 1% de las horas trabajadas por año en capacitación por empleado. La media mundial era del 6% y Japón 10%.

Producto no conforme
El índice de rechazos de piezas producidas en Brasil (piezas defectuosas) estaba entre 23 mil y 28 mil por 1.000.000. La media mundial era de 200 en Japón 10.

Costos de Garantía (asistencia técnica)
En Brasil representaban 2,7% del valor bruto de ventas. La media mundial era del 0,15% y Japón 0,05%.

Entrega
En Brasil el tiempo promedio entre la recepción de un pedido y la entrega del producto era de 35 días. La media mundial de 3 días y en Japón 2 días.

En México, desafortunadamente no disponemos de datos, sin embargo, ¿cómo esta su Empresa?

LA RESPONSABILIAD SOCIAL CORPORATIVA NO ESTÁ “PELEADA” CON LAS UTILIDADES

Por solicitud volvemos a publicar este Blog - Saludos.

Desde luego los resultados financieros en una Organización son fundamentales para que el mismo negocio disponga de condiciones de permanecer “vivo” y “creciendo” (objetivo - finanzas), así como proporcionar el bien estar de los accionistas/propietarios y desde de luego del personal de la Organización, entregando a estos beneficios que en una Organización financieramente inestable, no sería posible y a lo largo perderían incluso sus fuentes de trabajo.

En la actualidad, las Organizaciones “modernas”, han identificado que para sobrevivir en este entorno altamente competitivo y globalizado, es una condición indispensable desarrollar mecanismos que aseguren la satisfacción de los clientes..... continuar