Los Modelos de Gestión y la Crisis

Con la profundización de la crisis economía mundial, es común empezar a ver que cada día mayor número de Organizaciones deben tomar decisiones que alivien las presiones financieras de los balances. Muchas de estas decisiones, lamentablemente y en algunos casos, necesariamente, han pasado por la reducción de personal, cancelación de proyectos, etc. Una parte de estas decisiones han pasado por el análisis de mantener o no la certificación de sus sistemas de gestión(a pesar que este es un análisis que debe ser realizado siempre, es importante remarcar que no mantener la certificación no significa “eliminar” al sistema, solamente este ya no estará certificado, pero mantenido y actualizado).

En los siguientes meses serán una prueba, para empresas y Organismo Certificadores, en demostrar el valor de la certificación acreditada de los sistemas de gestión. Será un desafío para cualquier Organización pensar en gestión de la calidad, medio ambiente, responsabilidad social, etc., en momentos de inestabilidad. La subida de los costos y caída en las ventas son la prioridad en estos momentos. Pero la gestión implica planificación, control y mejoramiento de los procesos. Y ahí está la clave.

Un gran numero de compradores y oros usuarios creen que la certificación acreditada proporciona cierta garantía en las compras (comprar bien también es y será un factor importante en la gestión de las crisis. Comprar “problemas” siempre será más costoso). Es un hecho que “Nuestros compradores” también enfrentan la crisis y la reducción de sus ventas, por lo tanto deberán reducir su compra de insumos, y los proveedores que más sufrirán serán aquellos con bajo desempeño o “menor garantías” (posiblemente en algunas industrias y mercados específicos la hipótesis es de que las Organizaciones que cuenten con un certificado acreditado tendrá mejor posibilidades de que aquellas que no. En este sentido mantener la certificación hace la Organización más competitiva).

En esta toma de decisión también considere los costos relativos a eliminar toda la publicidad y referencia de que cuenta con un sistema de gestión certificado (marcas, cuadros, página Web, camisas, papelería, etc.).

Creo que el punto de vista más constructivo es observar las crisis como oportunidades (una frase muy trillada, ¡pero como!). Las crisis deberían obligar a las Organizaciones a un análisis de sus operaciones, revisión de objetivos y prepararnos para el período de crecimiento que sigue todas las crisis. Si no nos preparamos ahora, no podremos contar con los elementos confiables para la etapa de crecimiento y de igual manera estar preparados y observar “el desempeño” de la Organización durante los períodos de crecimiento nos prepara para “la siguiente crisis” (muchos negocios son tan nobles que los descuidamos y así mismo son buenos negocios).

La gestión está fundada en las actividades de planificación, ejecución bajo control, la revisión del desempeño y la toma de acciones en un marco controlado.

Toda la gestión (calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, financiera, estratégica, etc.), tiene que ver con análisis de los RIESGOS o incertidumbre y eliminar o mitigar dichos RIESGOS. Las crisis nada más son que factores externos, que en ocasiones son potencializados por factores internos, donde se eleva el grado de RIESGO. En el momento lo que pasa es que en muchas Organizaciones la poca eficacia y eficiencia de los procesos de negocio tuvieron un gran impacto en el desempeño bajo crisis (aumentaron los riesgos). No queremos decir que con modelos de gestión como el ISO 9001 o ISO 14001 o cualquier otro de forma aislado las empresas “están a salvo”. Ciertamente el éxito de las Organizaciones dependen de una serie mayor de elementos, que incluyen un marco legal apropiado, eficaces mecanismos de financiamiento, control financiero, etc., pero la preocupación con la gestión de calidad, gestión ambiental y otras aspectos de igual manera son elementos fundamentales del éxito (las crisis no duran toda la vida. Ser y permanecer competitivos nos obliga a estar preparados).

Las crisis implican cambios La palabra crisis en japonés (危機) está compuesta por los caracteres 危 que significa”peligro, miedo y dificultad” y 機 que significa” oportunidad, ocasión”. Esto suena como un juego de palabras y “discursos de consultor”, aunque en realidad, refleja con exactitud la predisposición ante una complicada situación (los japoneses siempre intentan buscar formas de buscar algún beneficio ante situaciones riesgosas, un buen ejemplo es el post-guerra). Creemos que el mayor riesgo de la crisis es no hacer nada o hacer las cosas equivocadas.

Toda mecánica del cambio debe ser planificada, ejecutada de forma eficaz y eficiente y analizada en términos de resultados, para posteriormente sufrir los justes necesarios. Una Organización con modelos de gestión establecidos están y estarán mejor preparadas para enfrentar la crisis, que aquellas que no lo tienen.

Empresas que pierden competitividad en sus mercados a causa de la crisis, tienen que salir a buscar nuevos mercados o aferrarse a otros y solo podrán hacerlo si están bien preparados. Podríamos decir que contar con en sistema de gestión es tener un pasaporte para algunos mercados, no garantiza que viajarás, pero ciertamente sin el pasaporte, no lo harás.

Un error en plena crisis, cuesta más que cien errores en época de bonanza.

El Director General frente a la norma ISO 9001:2008

Por Carlos Maigler

La norma ISO 9001 incluye la cláusula 5, dedicada específicamente a la alta dirección, en cuanto a su responsabilidad en el contexto del sistema de calidad de su organización. Sin embargo, las responsabilidades del director general son mucho más amplias que la participación y vigilancia del desempeño de solamente su sistema de calidad. Sin duda, el buen desempeño del sistema de calidad de su empresa es un poderoso auxiliar para el éxito de su gestión y para obtener y asegurar la satisfacción del cliente.

Quien se dedica a la promoción, implantación y operación del sistema de calidad y el cumplimiento de la norma ISO 9001, se enfoca principalmente en este tema, y poco trata de ponerse en los zapatos del director general. Este, a su vez, está acostumbrado a delegar las funciones operativas, y le presta la atención proporcional al grado de problemas que le representa, en el contexto global de la operación de la organización a su cargo.

Sin duda los autores de las normas ISO 9001 e ISO 9004 saben que la alta dirección no puede estar pendiente exclusivamente del sistema de calidad, por lo que se creó la figura del representante de la dirección, como su brazo ejecutor de todo lo relativo a la calidad en su empresa.

Puede pensarse que la insatisfacción expresada por algunos directores de empresa respecto a la implantación de la norma ISO 9001 se deba a una falta de atención y enfoque de ellos mismos a la parte que en el sistema de calidad le corresponde al director general. Y quizá hasta una falla de su parte de ver el sistema de calidad como una parte importante de las operaciones de la organización, con un enfoque más amplio que el tradicional del control de calidad.

De alguna forma u otra, en lo general, la alta dirección se rige por términos de visión, misión y valores, para la operación de la organización, y cuenta con una serie no expresa o escrita de políticas y objetivos para la misma. Sin embargo, puede suponerse que no se ha tomado el tiempo de reflexión para definir claramente lo que para el director general significan estos términos. Este tan solo suele ver, y quejarse, que su equipo no opera conforme a lo que él percibe como su obligación, cuando quizá él mismo va cambiando su propia percepción a lo largo del tiempo. Poco se pregunta si sus subalternos están enterados de su idea de cómo debe operar la empresa. Es probable que el gerente general esté continuamente agobiado por el trabajo y por atender a los asuntos urgentes, en lugar de los importantes. Una forma de romper este círculo vicioso sería hacer un alto en el camino, para hacerse las preguntas necesarias de cómo replantear su visión y la misión del negocio, y cómo comunicarse con su equipo de trabajo.

En esencia la tarea más importante de cualquier director de empresa, ya sea propia o de terceros, es la definición clara de su visión, la misión de su organización y con ello, los valores que la rigen, como base de los objetivos generales y metas específicas que persigue. Una vez definidos completamente estos términos, los comunica eficaz y eficientemente a su equipo de trabajo, y su preocupación se reduce a incluir en su agenda de trabajo el seguimiento y la vigilancia de que la operación total se maneje dentro de dichos términos. Para esto se valdrá de los indicadores correspondientes, que le permitirán la toma de decisiones adecuadas. Desde luego la misma norma de calidad le sugiere incluir en su organización el puesto de representante de la dirección, para la atención detallada de los asuntos del sistema de calidad, con lo que puede asegurar el éxito del mismo, como un auxiliar poderoso para la satisfacción del cliente, sin la cual, su empresa difícilmente sobrevivirá. Es necesario que se modifique la idea perversa que se suele tener en las organizaciones de que el aseguramiento de la calidad es un mal necesario y que hay que lograr que el auditor de calidad “acepte las desviaciones” para quedar bien y no hacerse merecedor de una sanción “de arriba”.

Tan solo hace falta que el director se enfoque en su responsabilidad de fijar las políticas, definir los objetivos generales de la empresa, incluidos los correspondientes al tema de la calidad, y posteriormente incluir en su agenda de seguimiento y evaluación del desempeño de la organización, los temas correspondientes a la calidad de sus procesos y del servicio y satisfacción del cliente.

Un enfoque de este tipo podría ayudar a la norma ISO 9001 se convierta en una buena inversión, en lugar de un gran generador de gastos, de rigidez de la empresa y hasta la perdida de la satisfacción de sus clientes.

Nota: Recomendamos que usted también consulte nuestra publicación del 12/Julio/2008

Publicación del ISO 9001:2008

Estimados todos,

Con fecha del 13/Nov/2008 (pero con oferta al publico posterior), fue publicado, finalmente el ISO 9001:2008. Con esto acaban todas las especulaciones. Esta cuarta edición del ISO 9001 anula y sustituye la 3ª edición (ISO 9001:2000 – ver comentarios sobre el plan de transición en nuestro Blog).

Como lo comentamos anteriormente el objetivo principal fue aclarar requisitos y aumentar la compatibilidad con el ISO 14001:2004 (a las Organizaciones con Sistemas de Gestión certificados con relación al ISO 9001, tienen ya un 60% de avance con el ISO 14001).

Observen los comentarios sobre los cambios en el FDIS (es vigente para el ISO 9001:2008), en este mismo Blog.

El 29/Noviembre estaremos llevando a cabo un Webinar sobre los cambios, a los interesados, enviar un e-mail a quality@qualityexperts.org

Saludos.

Paquete de Capacitación ISO 9001:2008

DATTA & QUALITY Consultores S.C. - México ha desarrollado un paquete de capacitación para facilitar a las Organizaciones, Auditores y Consultores en el entendimiento de los conceptos por detrás de las modificaciones del ISO 9001:2008.

El paquete comprende un archivo para Presentación, el Manual del Asistente para ser reproducido y un Manual del Instructor para orientar a la persona que actúe como facilitador del evento en el desarrollo del mismo. Además el paquete incluye una lista de verificación con comentarios para soporte a los Auditores Internos de la Organización.

La idea es proporcionar a las Organizaciones un mecanismo para que ellas mismas pueden recapacitar a su personal en la normativa a un costo reducido, pero cuidando el nivel de calidad de la información y del instructor. El Manual del Instructor trae información adicional para que se discuta con los asistentes y los comentarios de nuestros expertos.

No pierda la oportunidad de tener acceso a este invaluable paquete y posibilitar a su Organización una transición sin atropellos a la nueva normativa.

Haga click aquí para un ejemplo.

Joint IAF-ISO Communiqué - ISO 9001:2008

Finalmente ya tenemos un comunicado oficial sobre el proceso de transición del ISO 9001:2000 al ISO 9001:2008.

ISO (International Organization for Standardization) y el IAF (International Accreditation Forum) han acordado un plan de implementación para asegurar una transición sin atropellos de los certificados acreditados a la normativa ISO 9001:2008.

El ISO 9001:2008 no contiene requisitos nuevos

Ustedes pueden consultar en nuestro blog, los comentarios sobre el ISO/DIS, que siguen vigentes en el ISO/FDIS y que lo más probable es que sigan vigentes en el IS a ser publicado (la expectativa es de publicación durante Octubre). El ISO 9001:2008 solamente incluye refuerzos de requisitos ya existentes y busca clarificar estos. Algunas de estas propuestas van en el sentido de aumentar la compatibilidad con el ISO 14001:2004.

Certificados acreditados con relación al ISO 9001:2008 no podrán ser emitidos, hasta la publicación del ISO 9001:2008 como una norma internacional. Esto se podrá realizar una vez que la Organización certificada reciba una auditoria regular de seguimiento o recertificación, utilizando como base el ISO 9001:2008.

Validez de los certificados ISO 9001:2000

A partir de un año de la publicación del ISO 9001:2008, todos los certificados acreditados emitidos (nuevos certificados y recertificación) deberán ser con relación al ISO 9001:2008.

A partir de veinticuatro meses de la publicación del ISO 9001:2008, cualquier certificado emitido con relación al ISO 9001:2000 no será válido.

En DATTA & QUALITY estamos preparando una lista de verificación de transición con los comentario que consideramos fundamentales para la discusión de su sistema con relación al ISO 9001:2008. Este estará disponible a nuestros clientes y asistentes a nuestros programas de capacitación, una vez que esté terminado.

Más sobre Cultura de la Calidad – Por Carlos Maigler

Este ha sido un tema que me ha preocupado y ocupado desde que me vi involucrado en el tema de calidad y de ISO. No me cabe la menor duda que la cultura de calidad es parte de la cultura propia de cada empresa, y difícilmente puede medirse con números o índices consistentes y razonables. La clave está en el CEO, y esto vale para el tema de calidad como el de RH, o como se quiera llamar. Es un problema de liderazgo, y si el CEO no tiene el estilo adecuado y menos si no tiene la voluntad de mejorar continuamente su propio estilo, ya puedes llevar expertos, consultores y cursos, y nada cambia. en muchas ocasiones un curso costoso es hasta símbolo de status, aunque no se aprovecha, y luego se dice que no sirvió para nada. Esto es cierto también para los temas de cuidado del medio ambiente - ISO 14000 y otras - si el CEO no está convencido de que en su liderazgo pro activo deben entrar esos temas, no hay nada que hacer.

He visto (y sufrido) muchos casos en que el jefe dice estar convencido de que su empresa debe adoptar ISO 9001 o la que sea, pero sus mensaje corporales y de conducta dicen exactamente lo contrario, y nada se mueve, sino que le cuesta un dineral, y luego se queja de que eso de la calidad es un gasto enorme, sin retorno a la inversión. Claro que lo es, si lo ha considerado desde un principio como un GASTO, casi inevitable, entonces no puede ya hablar de retorno a la inversión, sino un costo agregado. Poco se ocupan los CEO de entender el espíritu de la norma ISO, y no alcanzan a ver que es un magnífico manual de gestión. Lo ven como un requisito gubernamental más, que hay que cumplir con el esfuerzo (inicial) mínimo y luego, para qué cambiar. En muchos casos los empleados leen al CEO, como es la puntada del mes, vamos a seguirle la corriente. Algo así como "the flavor of the month".

Creo que sería muy saludable si encontráramos una forma de concientizar al CEO, antes de venderle la idea de la implantación de la norma. Si de hecho, hasta la norma ISO 9000-1994 ya traía el requisito de la medición de la conciencia de la política de calidad. Se refuerza en la versión 2000, pero dudo que sea más eficaz y si los operarios de piso la comprenden a carta cabal (y la utilicen para regir sus actos). Pero estas declaraciones, al igual las de misión, visión y valores, no son mas que letra muerta, eso sí, enmarcada y exhibida en la recepción de la empresa. Pero he de ver aquella empresa que realmente viva lo declarado. No dudo que las haya, pero deben ser la excepción, más que la regla.

Existen modelos de gestión muy convincentes (para mí por lo menos) que se basan en la visión compartida del CEO, de la que derivan la misión, la declaración de valores, el empowerment y la delegación de autoridad, además del plan de negocio y la planeación estratégica correspondiente. Pero aún hay que convencer al ejecutivo mexicano que debe cambiar su enfoque, ser más humilde y aplicarse a sí mismo la mejora continua, para ser mejor CEO, lo que incluiría la conciencia de calidad, de buen ciudadano, de eliminar la cultura del no pago, la de exhibir el auto último modelo, y sobre todo más caro, y negarle a sus colaboradores (y no sus empleados) los recursos para trabajar. Incluye la conciencia ecológica y la conservación de recursos, entre ellos, los energéticos. No estar dispuesto a pagarle una corta al empleado de la CFE para que le altere la lectura del medidor, sino ver hacia adentro, para buscar economías y ahorros reales, no corrupción, etc. Frecuentemente me encuentro la queja del CEO de que la "gente es un desastre", pero luego reconozco que el problema no es la gente, sino el CEO, pues no les ha dicho a sus gentes de que se vale actuar y se vale equivocarse (y aprender de los errores) y por lo tanto están a lo que se les diga, muy a semejanza del modelo militar o burocrático.

¿Qué se te ocurre al respecto?

Tema complejo, sin duda, pero posible.

Saludos


Carlos

La Cultura de Calidad

Platicando con una persona sobre aspectos de gestión de la calidad y con base en las auditorias que hemos realizado para diferentes Organismos Certificadores, así como por las experiencias personales en el diseño, implantación y certificación de sistemas de gestión, me surge la necesidad de llamar la atención a muchas Organizaciones y consultores (eventualmente un servidor también), que en diversas ocasiones se ha dejado de lado un componente fundamental para el éxito de esfuerzos de mediano y largo plazo de los sistemas de gestión en las Organizaciones. LA CULTURA DE CALIDAD.

Este término se ha utilizado de una manera amplia y sin una clara definición en muchos casos; y como lo que no se puede definir claramente, no se puede determinar claramente, creo que vale la pena incluir el tema para discusión.

Muchos expertos, particularmente aquellos dedicados a los aspectos de RH y Desarrollo Organizacional (extrañamente no muchos consultores en sistemas de gestión), han tratado el tema de la cultura de calidad, bajo diferentes enfoques. Estos van desde los conceptos de ISHIKAWA, hasta unos más “esotéricos”. No es la intención de esta publicación determinar cuales son o no los enfoques adecuados, hasta porque en realidad opinamos que en este aspecto, no existe un único enfoque correcto, esto dependerá de muchos factores que varían de Organización para Organización y de país a país.

Para esto me gustaría empezar definiendo el concepto de Cultura de Calidad:

• Cultura es un término complejo que incluye los conocimientos, creencias, el arte, las leyes, la moral y costumbres y todas las demás habilidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de una sociedad (Aktouf, 1991).
  
• Según el Diccionario de la Real Academia, el término CULTURA es:

1. El conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico.


2. El conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.

• Calidad es una propiedad, atributo o condición, inherente a algo, capaz de distinguir, entre otros aspectos, productos entre sus pares y de determinar su naturaleza, en una escala de valores, permitiendo de esta forma realizar una evaluación para la toma de decisiones (aprobar, rechazar, etc. – aquí decidimos no utilizar la definición dada en el ISO 9000:2005, sin embargo, dicha definición cae dentro del contexto aquí presentado)...continua