Este ha sido un tema que me ha preocupado y ocupado desde que me vi involucrado en el tema de calidad y de ISO. No me cabe la menor duda que la cultura de calidad es parte de la cultura propia de cada empresa, y difícilmente puede medirse con números o índices consistentes y razonables. La clave está en el CEO, y esto vale para el tema de calidad como el de RH, o como se quiera llamar. Es un problema de liderazgo, y si el CEO no tiene el estilo adecuado y menos si no tiene la voluntad de mejorar continuamente su propio estilo, ya puedes llevar expertos, consultores y cursos, y nada cambia. en muchas ocasiones un curso costoso es hasta símbolo de status, aunque no se aprovecha, y luego se dice que no sirvió para nada. Esto es cierto también para los temas de cuidado del medio ambiente - ISO 14000 y otras - si el CEO no está convencido de que en su liderazgo pro activo deben entrar esos temas, no hay nada que hacer.
He visto (y sufrido) muchos casos en que el jefe dice estar convencido de que su empresa debe adoptar ISO 9001 o la que sea, pero sus mensaje corporales y de conducta dicen exactamente lo contrario, y nada se mueve, sino que le cuesta un dineral, y luego se queja de que eso de la calidad es un gasto enorme, sin retorno a la inversión. Claro que lo es, si lo ha considerado desde un principio como un GASTO, casi inevitable, entonces no puede ya hablar de retorno a la inversión, sino un costo agregado. Poco se ocupan los CEO de entender el espíritu de la norma ISO, y no alcanzan a ver que es un magnífico manual de gestión. Lo ven como un requisito gubernamental más, que hay que cumplir con el esfuerzo (inicial) mínimo y luego, para qué cambiar. En muchos casos los empleados leen al CEO, como es la puntada del mes, vamos a seguirle la corriente. Algo así como "the flavor of the month".
Creo que sería muy saludable si encontráramos una forma de concientizar al CEO, antes de venderle la idea de la implantación de la norma. Si de hecho, hasta la norma ISO 9000-1994 ya traía el requisito de la medición de la conciencia de la política de calidad. Se refuerza en la versión 2000, pero dudo que sea más eficaz y si los operarios de piso la comprenden a carta cabal (y la utilicen para regir sus actos). Pero estas declaraciones, al igual las de misión, visión y valores, no son mas que letra muerta, eso sí, enmarcada y exhibida en la recepción de la empresa. Pero he de ver aquella empresa que realmente viva lo declarado. No dudo que las haya, pero deben ser la excepción, más que la regla.
Existen modelos de gestión muy convincentes (para mí por lo menos) que se basan en la visión compartida del CEO, de la que derivan la misión, la declaración de valores, el empowerment y la delegación de autoridad, además del plan de negocio y la planeación estratégica correspondiente. Pero aún hay que convencer al ejecutivo mexicano que debe cambiar su enfoque, ser más humilde y aplicarse a sí mismo la mejora continua, para ser mejor CEO, lo que incluiría la conciencia de calidad, de buen ciudadano, de eliminar la cultura del no pago, la de exhibir el auto último modelo, y sobre todo más caro, y negarle a sus colaboradores (y no sus empleados) los recursos para trabajar. Incluye la conciencia ecológica y la conservación de recursos, entre ellos, los energéticos. No estar dispuesto a pagarle una corta al empleado de la CFE para que le altere la lectura del medidor, sino ver hacia adentro, para buscar economías y ahorros reales, no corrupción, etc. Frecuentemente me encuentro la queja del CEO de que la "gente es un desastre", pero luego reconozco que el problema no es la gente, sino el CEO, pues no les ha dicho a sus gentes de que se vale actuar y se vale equivocarse (y aprender de los errores) y por lo tanto están a lo que se les diga, muy a semejanza del modelo militar o burocrático.
¿Qué se te ocurre al respecto?
Tema complejo, sin duda, pero posible.
Saludos
Carlos
